#174 Der Customer Code. Warum deine Organisationsstruktur die Customer Journey sabotiert. M. Musmacher & H. Heinze

00:00:04: In der heutigen Folge sprechen wir über das Buch der Customer Code und warum echte Kundenzentrierung tief in das Betriebssystem eines Unternehmens einsinken muss.

00:00:15: Gemeinsam mit den Autoren beleuchten wir, warum klassische CX-Initiativen oft an starren Strukturen scheitern und wie Organisationen echte Veränderungsstabilität aufbauen.

00:00:27: Entdecke, wie du theoretische Customer Journeys in echte gelebte kundenzentrierte Praxis übersetzt.

00:00:42: Hallo und herzlich willkommen bei CXTalks!

00:00:45: Mein Name ist Peter Perner und ich freue mich sehr, dass Du heute wieder mit dabei bist.

00:00:52: Viele Unternehmen arbeiten seit Jahren an ihrer Kundenzentrierung, investieren in höchst differenzierte Messsysteme und zicillierten Customer Journey Maps – und sie stellen fest es bewegt sich trotzdem nichts.

00:01:05: Die Schuld wird gerne hin und her geschoben, während die eigentliche Ursache tief im organisatorischen Betriebssystem vergraben liegt.

00:01:12: Wie schafft man es also CX-Methoden und Kundenzentrierung nicht nur als Marketinghülse zu nutzen sondern sie fest in der Governance und den täglichen Entscheidungen zu verankern?

00:01:24: Wir untersuchen heute warum so viele CX Initiativen in der Praxis scheitern obwohl die theoretischen Methoden und Daten vorhanden sind.

00:01:32: Es geht dabei vor allem um das Spannungsfeld zwischen notwendiger Veränderung und der natürlichen Selbstverteidigung etablierter Systeme.

00:01:40: Wir müssen lernen, die Organisation als Ganzes zu betrachten, um den Customer Code zu knacken!

00:01:47: Meine heutigen Gäste sind Matthias Moosmacher, Managementberater und Vorstand der O'Donovan Consulting und Holger Heinze, Coach & Shadow Advisor sowie langjähriger Partner der O'donovan.

00:01:59: Gemeinsam haben sie das Buch der Customer Code geschrieben, zu dem ich das vor Wort beisteuern durfte.

00:02:05: Und Sie bringen heute auch Ihre zwei sehr unterschiedlichen Perspektiven auf dieses Thema mit!

00:02:10: Für mich ist diese Folge ein Muss für alle CX-Experten die endlich verstehen wollen wie sie ihre Organisation zu einer echten Customer-Sentricity Kultur verhelfen.

00:02:38: Hallo Matthias, hallo Holger, herzlich willkommen bei CXTalks.

00:02:45: Lieber Matthias, lieber Holger.

00:02:46: Wir wollen heute über euer Buch das den Titel hat der Customer Code sprechen und das habt ihr gemeinsam geschrieben.

00:02:54: ich durfte das Vorwort dazu schreiben habe es also das buch gelesen Und mir hat so gut gefallen dass Ich der Meinung war das sollte man mal auch im podcast präsentieren weil ihr eben zwei sehr unterschiedliche Perspektiven auf das same Thema zur Anwendung bringt.

00:03:11: aber um zu verstehen was Eigentlich eure unterschiedlichen Perspektiven sind, braucht man bitte Hintergrund.

00:03:17: Matthias seit wann beschäftigst du dich denn?

00:03:19: Mit Customer Centricity und was ist dein persönlicher Hintergrund?

00:03:25: Mit customer centricity beschäftige ich mich in unterschiedlichsten Facetten glaube jetzt schon seit über zwanzig Jahren.

00:03:32: Es hieß mal Customer Service da komme ich auch her das hast Du gefragt.

00:03:36: Ich bin Kind des Customer Services.

00:03:38: es hieß einmal Customer Relationship Management bist ... zu seiner Inside-Out-Perspektive bekommen hat.

00:03:44: Das heißt, Custom Experience Management auch noch häufiger als ... ... das Thema Customer zieht sich eigentlich durch und beschäftige mich schon immer damit... ... zu sagen wir gehen in den Schulen des Kunden gucken wo er stolpert und versuchen die Stolperscheine so wegzukriegen dass der Spaß dran hat weiter in der Beziehung mit dem Unternehmen zu bestehen.

00:04:03: Gelernt habe ich Diplomkaufmann aber das ist schon eine Weile her.

00:04:06: es war im letzten Jahrtausend.

00:04:09: Und die gleiche Frage an dich, Holger.

00:04:11: Was ist denn bei dir der fachliche Hintergrund und welche Rolle spielt das Thema Customer-Sentricity in deiner Arbeit?

00:04:17: Also mein ich komme aus der Heike Ramazzotti Schule, der Customer-Centricity.

00:04:22: was bedeutet es?

00:04:23: Ich habe angefangen im Jahr neunundneinzig mit Online-Agenturen und hab viele Webseiten gebaut und damals mussten wir natürlich die User Journeys uns immer anschauen und meine Mutter heißt Heike und wir haben sie damals immer getestet indem wir meiner Mutter eine Flasche Ramazotti gegeben haben Und wenn sie mir das nicht die Hälfte getrunken hatte, haben wir geschaut ob Sie auf den Webseiten das erreicht was sie erreichen soll.

00:04:45: Das mache ich heute nicht mehr damals älter geworden und ich habe dann später eine Spezialberatung für Luxus Hotels gegründet und das heißt es war etwas ganz anderes.

00:04:54: da war ich ein Hotel- und Restaurant-Tester und hab mich wirklich physisch in die Schuhe der Kunden dieser Hotels begeben und dass ist dann irgendwann alles zusammengeflossen auch durch die O'Donovan, die da ja seitdem ich sie kenne ... abtiv sind.

00:05:08: und dann wurde das zum Thema.

00:05:11: Und dann kam irgendwann diese Organisationsentwicklungsperspektive dazu.

00:05:15: Da hast du aber auch Ausbildungen dazu gemacht, ne?

00:05:19: Genau!

00:05:19: Ja also ich habe angefangen mit Holocracy tatsächlich... Also erst mal anschauen wie funktioniert denn selbstorganisierung eigentlich?

00:05:27: was braucht man da zu?

00:05:29: Hab auch dort Coaching-Ausbildungen gemacht.

00:05:32: Change Management aus einer Organisationsperspektive also wie baue ich das denn eigentlich um?

00:05:37: So kam da über die Zeit eine überschaubare fachliche Kompetenz zusammen mit der man Bücher schreiben kann zum Beispiel.

00:05:46: Kommen wir doch einfach mal zur Ausgangslage in Orgenbuch, also ein Unternehmen das sich konzentriert aufstellen möchte oder meint es bereits zu sein?

00:05:57: Trotzdem haben oft die Spieler in so einer Organisation das Gefühl dass irgendwie überhaupt nichts voran geht obwohl man seit vielen Jahren an dem Thema arbeitet.

00:06:07: Und dann gibt es ganz unterschiedliche Gründe dafür.

00:06:10: Jeder stellt seine Vermutungen an, im Zweifel sind immer die anderen Schuld und dann werdet ihr vielleicht als Berater von der Donovan gerufen?

00:06:19: Das ist ja so ein klassisches Setting was er in den letzten Jahren auch hatte.

00:06:24: Matthias wenn du jetzt in einem Vorstandsbüro aufschlägst woran merkst du innerhalb von fünf Minuten ob das Wort Kundenzentrierung tatsächlich eine Steuerungsgröße ist oder ob man es jetzt halt so sagt weil man es halt so

00:06:38: Gibt es verschiedene Merkmale, also eins ist immer wenn dann der Vorstand sagt ich habe doch dafür meine Leute die sollen sich doch um Kundenzentrierung kümmern.

00:06:49: Das ist immer so.

00:06:49: ein erstes Indiz das wahrscheinlich in der Führung und natürlich auch im tatsächlichen Leben von Kundenzentrierungen auf der obersten Ebene das letzte Commitment fehlt.

00:07:02: Ein anderes Thema ist wenn da mir einen vierzigseitige bunte Bilder Folien schlacht hinlegt was alles falsch läuft und was sie alles tolles erhoben haben in der marktforschung.

00:07:13: Und auf die frage was macht ihr jetzt damit?

00:07:16: Sagt nach gucken ob es nächsten monat besser geworden ist.

00:07:20: das sind so zwei perspektiven wo ich mir denke ja Nein, so nicht.

00:07:29: wir beide machen ja zusammen seit ein paar jahren beim institut verkastet experience management im e-zem die weiterbildung für cx manager.

00:07:38: Wir haben viele Diskussionen darüber geführt, dass es also eigentlich auch ohne Methoden wissen ja auch nichts ist.

00:07:43: Also ein bisschen was muss man schon können damit man z.B.

00:07:47: eine Organisation betreiben kann?

00:07:49: und was wir in letzter Zeit auch immer wieder betont haben ist das die Governance Struktur so wichtig ist.

00:07:55: Immer mal auf die Methoden.

00:07:58: welche CX-Methoden sind das Minimum?

00:08:01: Was in einer Organisation beherrscht werden sollte?

00:08:06: Genau, ich glaube ganz wichtig ist erstmal zu sagen es gibt nicht die eine Methode.

00:08:10: Nicht diese eine goldene Methode.

00:08:11: wenn du die kannst dann wird das.

00:08:13: mit der Kundenzentrierung läuft das wie geschnitten Brot

00:08:16: Aber schade auch.

00:08:18: Ja ja aber bei dir hätten wir auch ein anderes Buch geschrieben Holger und das wäre wahrscheinlich kürzer und wär besteleiner Spiegelbestliste geworden.

00:08:26: So müssen wir noch dran arbeiten!

00:08:27: Zwarzig Seiten macht das hier und alles wird gut.

00:08:29: oh wie gern würde ich dieses Buch schreiben.

00:08:32: Daum nutbare Checkliste für unglaublich viel Geld haben wir nicht gemacht, deswegen gibt es glaube ich nicht die eine Methode.

00:08:39: Es geht darum sehr genau zu verstehen wie die Kunden an welcher Stelle reagieren und warum.

00:08:45: das wäre das Thema Customer Journey Management daraus über gute Analytik interdisziplinär Muster zu erkennen.

00:08:53: Das kann man auch noch über datengetriebene Analytik haben.

00:08:57: Und dann tatsächlich ist es nicht die Methode sondern dann kommt das was der Holger gleich glaube ich auch stark beschreiben kann dann aus diesem Wissen in die Umsetzung zu kommen und zu sagen, wir gehen in einen Raum.

00:09:12: Das wird tatsächlich Veränderungen in der Organisation bewirken.

00:09:16: Das kann ja über die Governance kommen.

00:09:18: Deswegen Governance ist keine Methode aber für mich immer ein wahnsinniges Fundament um zu sagen Wir haben die Rollen.

00:09:24: Wir haben sie ordentlich etabliert.

00:09:26: Die arbeiten auch in den Rollen und Sie bewirben Veränderung.

00:09:31: Und dann tatsächlich auch die Methode zu sagen Wir lernen daraus, was hat nicht funktioniert und verändern uns noch einmal.

00:09:37: Und schauen ob das für die Kunden die gewünschte Veränderung bringt, dass wir als Unternehmen mehr Umsatz-, mehr Deckungsbeitrag machen?

00:09:44: Das ist ja der Transformationsprozess mit dem wir uns dann im Folgenden auch nochmal ganz intensiv beschäftigen wollen.

00:09:50: Bevor wir das tun würde ich doch ganz gern nochmal so ein Status quo Betrachtung der möglichen CX Rollen.

00:09:57: Die haben ja ganz unterschiedliche Namen, die sind ganz unterschiedlich ausgeprägt in jedem Unternehmen.

00:10:00: aber was sind denn so klassische Rollen?

00:10:03: Die in deiner Beobachtung sich tatsächlich in den Unternehmen mittlerweile relativ

00:10:08: gut

00:10:09: und sicher etabliert haben.

00:10:12: Ja ich glaube natürlich Governance ist etwas das wir in den letzten Jahren auch nicht nur für beide aber generell stärker gepusht haben dass es eine wichtige Voraussetzung ist.

00:10:24: Ich glaube vor fünf Jahren haben wir noch gesagt, es ist das Stachelschwein-Thema.

00:10:26: Keiner möchte sich damit beschäftigen weil's nur piekst aber nicht nach vorne bringt.

00:10:31: Ist ein bisschen anders jetzt.

00:10:32: deswegen ich glaub zum einen ist... Weilste Transformation ist wie du gesagt hast brauchen wir immer nen Sponsor auf sehr hohem Ebene.

00:10:39: Executive Sponsore Vorstand Das sind so die Begriffe die fallen Aber die brauchst Du.

00:10:45: Es ist keine Bewegung auf unterster Organisationsebene und wir verändern schon was Und dann werden die oben sehen wie toll das ist.

00:10:52: Nein!

00:10:52: Ich brauche einen Spontor Ich brauche eine Verantwortung in einem Team mit einem klaren Lieder und ein Team, das mandatiert ist.

00:11:01: Das Recht hat Dinge auszuprobieren und Dinge zu verändern und nicht nur alle vierzehn Tage in einem Raum sitzt und buntige Bildchen von links nach rechts schiebt und sagt jetzt haben wir tolle viele Dinge erfunden, aber es funktioniert nichts.

00:11:15: was ich immer auch brauche ist für mich Ein Journey owner, ich brauche jemand der wenn wir die Ebene tiefer gehen und wir über Kundenreisen reden.

00:11:23: Der in der Organisation dafür verantwortlich ist er dafür morgens aufsteht dass der Kunde am Ende sein Ziel besser und so friedener erreicht hat wenn er in die Journey reingeht.

00:11:34: das ist ein dauerhaftes Thema.

00:11:36: den brauch ich unbedingt und dann gleich auch schon auf aber ich glaube ich brauch danach auch sowie ich ein Team habe das man datiert is eine Führung auf funktionaler Ebene in den Bereichen, die diese Mandate akzeptiert und die auch stabil genug steht wenn da Veränderungen kommen was andere Menschen aus ihrer Routine und Komfortzone rausbringt damit es für die Kunden besser wird in der Beziehung zum Unternehmen.

00:12:06: Jetzt haben wir gesehen dass das bestimmte Methoden braucht die muss man einfach draufhaben zumindest jetzt aus unserer klassischen betriebswirtschaftlichen Sicht Und dass es bestimmte Rollen und Governance Strukturen braucht.

00:12:20: Trotzdem scheitern viele CX-Initiativen und viele Projekte.

00:12:26: Was sind so die wichtigsten Gründe, die du hörst?

00:12:31: Gerade auch von Unternehmen wo theoretisch diese ganzen Rollen vorhanden sind, aber theoretisch auch.

00:12:35: sagen müsst ihr eigentlich habt ihr doch analytik eigentlich müsste doch verstanden haben was eure Kunden wollen.

00:12:41: warum scheittern viele Cx-Initiative und Projekten aus deiner Sicht Trotzdem in der Praxis.

00:12:50: Ich glaube, woran es momentan nicht mehr unbedingt liegt ist dass die Menschen die Methoden nicht beherrschen oder es auch nicht wissen.

00:12:58: Ich glaub wir sind momentan in vielen Unternehmen an der Stelle.

00:13:01: das wird unternehmlich in die Umsetzung kommen.

00:13:04: Dass man sagt der andere Bereich zieht mich mit oder wer?

00:13:06: Wir haben tolle Powerpoints

00:13:09: aber

00:13:11: warum reagieren die anderen nicht drauf?

00:13:12: Die müssen doch aus diesem impliziten Signal die Motivation ziehen sich zu verändern.

00:13:18: Oh, tun sie aber nicht.

00:13:19: Und dann baue ich ein noch schöneres Werkzeug, eine noch schönere Journey die noch bunter aussieht und ausgedrückt als Propaganda wirkt.

00:13:28: Aber ich komme tatsächlich nicht ins Tunen weil ich bei der anderen nichts erreiche.

00:13:32: Weil mich das Mandat habe dass die Effekte auf Customer Journeys in Projektpriorisierung genauso hoch sind wie vielleicht der Cashflow-Effekt.

00:13:43: Dass man dann sagt ist wichtig, aber nicht so dringend.

00:13:46: Und dass wir Unternehmen begreifen müssen in der Entscheidungslogik doch ist genauso dringende wie das Thema Cashflow-Logik also das Customer Journey oder Customer Experience Management.

00:13:57: Das wird was wir im Buch mal als nativ genannt haben.

00:14:00: Es ist ganz tief wundersinkt in das Betriebssystem der Organisation und nicht mehr auf einer Propagandateater eben oben hängen bleibt.

00:14:10: Dann schauen wir jetzt mal das Betriebssystem genauer an und da ist tatsächlich die Perspektive von Holger eine deutlich erweiterte, weil du systemisch auf Organisationen schaust.

00:14:25: Und wenn Du das tust dann kannst Du auch die Leistungsfähigkeiten eines organisatorischen Systems ja relativ klar an einzelnen Dimension oder einzelne Feldern festmachen.

00:14:42: Könntest du vielleicht mal kurz erläutern, was so eine systemische Betrachtung ausmacht und was diese vier Felder vielleicht auch kennzeichnet Holger?

00:14:51: Also du sagst es ist systemisch und die Idee dahinter ist jetzt zu sagen wir betrachten einer Organisation als ein System Und das heißt Wir betrachten Es geht nie um den Selbstzweck.

00:15:02: also schon Organisationsentwicklungsinitiativen glaube ich.

00:15:05: Die haben selbst die arbeiten für den Selbstwerk.

00:15:06: Das ist hier bei uns nicht so in dem Kontext Sondern wir gucken immer drauf und sagen, was ist die Fähigkeit des Systems?

00:15:14: Und mit unserem Framing hier geht es darum zu sagen.

00:15:16: Ist das System denn fähig zu liefern?

00:15:20: und was solls liefern glückliche Kunden?

00:15:23: Wenn dem so ist wenn ich ein System habe dass verlässlich dauerhaft dazu in der Lage ist glücklichen Kunden zu produzieren wunderbar aus Buch nicht kaufen fertig!

00:15:34: Wenn allerdings es nicht so ist dass nicht alle Kunden oder nicht die meisten Kunden glücklich sind.

00:15:40: Oder es gibt unglückliche Kunden, aber ich weiß nicht warum es ist.

00:15:43: Dann muss man in der logischen Kette zurückgehen und muss sagen okay offensichtlich sind wir nicht in der Lage.

00:15:47: das System ist nicht in erlage die kunden glücklich zu machen.

00:15:49: woran liegt das denn?

00:15:51: Und da gibt's natürlich ganz viele modelle.

00:15:55: Wir haben auch einige im buch und Das erste model was wir sagen ist naja wir schauen dann hin erst mal Was fehlt denn dem system als eine grundlage?

00:16:03: Na wir haben das Ergebnis.

00:16:06: Die glücklichen Kunden sind Ergebnis der Arbeit des Systems.

00:16:09: das arbeit das System ist zu einem gewissen.

00:16:11: Punkt abhängig von den Werkzeugen die verwendet werden, sind die Werkzeuge falsch oder fehlen sie?

00:16:18: also ich kann barfuß kann ja Marathon laufen aber wahrscheinlich werde ich Moppelchen mit gedämpften Laufschuhen besser Marathon laufen als Barfuß.

00:16:26: so das wäre so Alleine mir Laufschuhe zu kaufen, allerdings wird nicht dafür sorgen dass ich ein Marathon finisher.

00:16:33: Das ist das was wir mit den Tools uns immer denken müssen.

00:16:35: aber darunter gibt es immer noch eine Ebene und das ist die Ebene der Kultur also dieses ganz komische Nichtgreifbare.

00:16:43: wie reden wir miteinander?

00:16:45: Wie arbeiten wir miteinander?

00:16:47: Und die legt so die Basis.

00:16:49: und jetzt haben wir vier Faktoren um erstmal grundsätzlich zu gucken wie ist denn die Ausstattung der Organisation?

00:16:55: Erster Faktor ist Sinn und Orientierung.

00:16:58: Da geht es jetzt um Klarheit, also versteht die Organisation warum sie eigentlich existiert.

00:17:03: Versteht das das System?

00:17:04: Und ganz oft ist es so dass die das nicht tun!

00:17:06: Also natürlich verstehen die das auf dem Papier wenn du mit einer Versicherung redest.

00:17:09: natürlich sagen die ja wir existieren um Leute zu versichern und wir existierten um Geld zu verdienen.

00:17:14: aber Jedenseits dessen ist es oft nicht ganz so klar, was bedeutet das denn jetzt für mich?

00:17:20: Für meine Abteilung und bevor ich direkt die Augen vertreten beim hören.

00:17:24: Ich würde es wahrscheinlich machen und sagt ja jetzt brauchen wir Simon Sinek und einmal start with the White durchdeklinieren fünf PowerPoint Folien züllen dann habe einen Haken dran.

00:17:31: ne ne ne.

00:17:31: Es geht hier um ernsthaftes im Alltag Verwendbares Sinn- und Orientierungs Material.

00:17:41: Der zweite Faktor ist Struktur im Prozess.

00:17:44: Also wie gut ist denn geregelt, was hier eigentlich passiert?

00:17:47: Das dritte ist Menschhaltung Lernenden.

00:17:50: Das ist so die Einzelperspektive der beteiligten Menschen.

00:17:54: Wie gehe ich dann eigentlich mit mir selbst um?

00:17:56: oder wie gehe ich da mit einem Problem um?

00:17:58: und das ist erstmal etwas individuelles.

00:18:00: Ich sitze da, dann kommt eine Meldung rein.

00:18:01: Der Kunde hat sich beschwert.

00:18:02: Es ist jetzt die Frage Was mache ich persönlich damit?

00:18:05: Ich habe meine persönliche Haltung, die ist aber immer eingebettet in eine Organisationskultur und Organisationswerte.

00:18:10: Und der letzte oder vierte Faktor ist dann die Zusammenarbeit weil das was wir hier tun Kunden glücklich zu machen.

00:18:18: Wir reden ja nicht vom Fischhändler von Asterix.

00:18:21: Der ist alleine mit seiner Frau dort also er hat alle Leute im Zugriff.

00:18:24: Wir reden ja von der Fragestellung dass komplexe Organisationen mit einer hohen Funktionstrennung Hunderte von Menschen Die sich nicht kennen und die sich nicht gegenseitig auf dem Schoß sitzen sollen zusammen etwas sehr abstraktes produzieren, nämlich einen glücklichen Kunden.

00:18:42: Und da muss ich mich mit der Zusammenarbeit beschäftigen und wie Menschen miteinander in der Arbeit können laufen lassen weil die Wahrscheinlichkeit des Tausend Armeisen zufällig wissen nicht was sie machen soll oder sonst was.

00:18:52: aber dass die Zufällige an einem Tag sich entscheidende Dinge zu tun die dafür sorgen das die weiß ich nicht, flugfähiges Flugzeug baut ist eigentlich relativ gering.

00:19:01: Wenn man nicht über Zusammenarbeit und Strukturen und die Haltung und den Purpose redet.

00:19:09: Wir haben über die Rollen schon gesprochen und es gibt sehr häufig eben sehr engagierte Menschen Die die Rolle haben.

00:19:15: ich bin jetzt der ZX verantworte.

00:19:17: Ich bin der Chief Customer Officer, die nehmen diese Rolle für sich auch in einer gewissen Form an und sagen, ich ziehe jetzt in den Kreuzzug um unser Unternehmen einfach kundenfreundlicher zu machen.

00:19:31: Warum ist das aus deiner Sicht sowohl für dieselber Für denjenigen selber als auch für die Organisation eigentlich die völlig falsche Sicht auf dieses System?

00:19:40: Warum kann das nicht funktionen?

00:19:41: Also ich muss immer beide Sachen beantworten.

00:19:43: Also erstens warum machen es die Leute?

00:19:45: und zweitens warum ist es dumm, also warum isst du mal gerade so ein bisschen versucht einzuführen?

00:19:50: wir reden eben von einem komplexen System dass versucht ein komplexes Ergebnis zu produzieren.

00:19:56: Wir reden nicht davon.

00:19:57: der Nachbar von den Fischhändler bei asterix ist der schmied.

00:20:00: wir reden nicht dafür dass man hingeht und sagt hier sind batzen metall hau auf dem solange rum bis er eine andere form hat die mir gefällt.

00:20:06: Sondern wir reden von ganz komplexem zusammenhängen.

00:20:10: Das kann ein Mensch nicht kontrollieren, also wenn du zwei Mannfirma vielleicht in der kleinen Zähnmann bude selbst da wird schon schwierig.

00:20:20: Weil dann müssen ja neun andere das irgendwie tun.

00:20:22: aber in einem ernsthaft großen Unternehmen geht es einfach nicht so.

00:20:26: Aber die Frage ist ja warum fallen wir trotzdem immer wieder drauf rein?

00:20:29: und dass ist schlichtweg.

00:20:30: Wir möchten gerne einfache Lösungen einfache Erklärung haben und das ist bei den Helden so.

00:20:37: Wenn ich um die Ecke komme und sage hier deine ... eine Zehntausend Leutebude, die digitalisier ich dir jetzt... ... gib mir nur einfach dreihunderttausend Euro und lass mich zwei Jahre dütteln.

00:20:48: Ich kenn viele Fälle in denen das so geklappt hat.

00:20:50: Also es wurde nicht digitalisiert oder sowas aber da hat jemand zweiehr lang viel Geld verdient!

00:20:55: Weil wir das mögen also dieses Es wäre so schön wenn man das einfach diesen an.

00:20:59: Umgekehrt ist es aber auch so.

00:21:01: Bei den Hotels war das damals das größte Problem, wir haben irgendwas aufgedeckt.

00:21:04: Ich bin ans... weil sich die Front Desk gegangen hat und Probleme mir ausgedacht um zu gucken wie sie mit Problemen umgehen.

00:21:10: oder sind's nicht gut mit meinem Problem umgegangen?

00:21:12: Haben mich später dem Hoteldirektor gezahlt, Kollege wenn ich achtnett Dollar für ein Zimmer bezahle dann möchte ich gerne dass mir jemand sehr schnell meinen Fernseher den ich kaputt gemacht habe repariert.

00:21:21: Und dann sagt der Hoteldirektor zu mir, sag mir wer im Front DesK war denn schmeißig raus!

00:21:25: Das ist genau dieselbe Sache.

00:21:27: ne er möchte nicht dieses komplexe Logik-Konstrukt, das dazu geführt hat dass sein System mich nicht glücklich gemacht hat.

00:21:33: Da will ich drüber nachdenken weil es total schwierig ist.

00:21:36: aber wenn er weiß der Juan war an dem tag am front desk dann schmeiß ich den raus.

00:21:40: natürlich keine lösung für irgendetwas Aber wir glauben das wäre so und wir mögen diese einfachen antwunden.

00:21:48: Machen wir uns nicht zu einfach sondern wir bleiben weiter sehr in der praxis.

00:21:54: Und wenn ich jetzt mir vorstelle Ich werde CEO und sage ich möchte dass unsere organisation besser wird.

00:22:02: Dann setzt das voraus, dass ich weiß wie gut sie eigentlich aktuell gerade ist.

00:22:06: und Matthias ihr habt ... wir haben da sogar zum Teil zusammen daran gearbeitet.

00:22:10: es gibt ja so ein Reifegrad Modell des O'Donovan entwickelt hat wo's fünf Reifegrat Studien gibt, Stufen gibt, wie du wieder bisschen diese klassische betriebswirtschaftliche organisatorisches Sicht drauf einnimmst.

00:22:24: Könntest du vielleicht kurz diese fünf Reifegradstufen erläutern?

00:22:29: Welche lassen sich da so beobachten?

00:22:32: Kurz ist natürlich eine kleine Herausforderung für mich, aber ich streb es mal für dich an.

00:22:37: Der erste Stufe ist fragmentiert.

00:22:39: Ich glaube der Name erklärt vielleicht schon was passiert.

00:22:42: Du hast irgendwo an einzelnen Stellen in kundennahen Bereichen finden statt.

00:22:47: Es gibt aber keine Logik.

00:22:49: Wenn überhaupt gibt es eine Überschrift, das ist der CEO da rumläuft mit einem Aufleber und klippt über den Real-of-Customer.

00:22:56: Das ist aber sehr allgemeine Sache.

00:22:59: Es ist nichts formalisiertes.

00:23:01: du sammelst keine Daten sondern die Leute reagieren aus ihrem Bauchgefühl heraus oder aus dem Sprüchen.

00:23:08: ich weiß doch was meine Kunden wollen.

00:23:11: Ein Showstopper, ich weiß doch was meine Kunden wollen statt.

00:23:14: Fragt doch mal deine Kunden!

00:23:16: Also da sind wir im fragmentierten Bereich.

00:23:18: So der nächste Stufe zwei ist für uns die koordinierte Dinge.

00:23:21: Da gibt es schon Strukturen aber eher noch in einzelnen Bereichen.

00:23:25: Customer Service hat beschlossen sie wollen jetzt Customer Experience einführen und machen Customer Journeys Aber nur für ihren Bereich Customer Service Nicht aus Sicht des Kunden Was häufig bereichsübergreifend ist über die sogenannten Silos hinweg funktioniert.

00:23:41: Du hast noch keine Steuerung und du hast auch niemand, der einen Mandat hat das fürs Unternehmen zu tun.

00:23:47: Kommen Sie auf die nächste Stufe.

00:23:48: ist integriert?

00:23:50: Da ist CEC schon sichtbar als mögliche Steuerung.

00:23:54: Du hasst Governance Gremien also mein Liebtes Thema der Governance mit einem klaren Auftrag.

00:23:59: Die haben den Mandat.

00:24:01: wir sammeln Daten.

00:24:02: Wir fangen an Muster zu erkennen und für die Großen Dinge, es gibt so ganze Crucial Customer Journals vielleicht und man weiß schon wer da drin verantwortlich ist.

00:24:15: Dann kommt zu der nächste Punkt.

00:24:16: das ist für uns die Orchestrierung.

00:24:18: tatsächlich du hast nicht nur eine North Star irgendwo hingemalt sondern du hast CX wirklich als Leitlogik wie näher an uns der Integration in das Betriebssystem wo Oberhäuber ja auch gerade gesprochen hast.

00:24:30: Du hast ein CX Vision die so konkret ist dass sie auch genutzt wird um Entscheidungen zu begründen oder auch unangenehme Entscheidungen vorhanden zu treiben, das Thema des Journey Owners was du als entscheidende Rolle hattest.

00:24:43: Das funktioniert jetzt.

00:24:45: und dass wir über Kunden herausfinden.

00:24:48: die Daten die wir haben sind Teil in der Unternehmenssteuerung in der Priorisierung von Maßnahmen geworden.

00:24:56: Und am Ende für die kundenzentrierte Organisation.

00:25:00: CX ist ganz tief Teil des Betriebssystems geworden.

00:25:04: Versucht mal das Thema, auch wenn wir es glaube ich im Buch so genannt haben.

00:25:07: Das Thema DNA mal rauszulassen weil's zu sehr für mich ein Basur ist.

00:25:10: was alle gerne benutzen muss doch Teil der DNA werden.

00:25:14: aber CX ist im Selbstverständnis der Organisation angekommen.

00:25:18: Es ist eine Selbstverständlichkeit bei Maßnahmen bei Dingen zu fragen Was bedeutet dass denn für eine Customer Journey Für unseren Kunden der mit uns Ziel erreichen möchte?

00:25:29: und

00:25:30: daran

00:25:30: arbeitet das Unternehmen selbstständig Konsequent weiter, um immer genauer zu verstehen was die Kunden erreichen wollen und um das auch zu liefern über Organisationsveränderungen.

00:25:43: Das heißt bis in der laufenden Weiterentwicklung.

00:25:44: das sind so die

00:25:45: fünf

00:25:46: Stufen die wir gesehen haben.

00:25:48: Jetzt mach ich

00:25:49: mal

00:25:50: zum Holger und sage prima ich bin bei drei Ich möchte auf fünf Holger machen.

00:25:56: wie kann ich denn rausfinden ob meine Organisationen, denn grundsätzlich überhaupt in der Lage ist von drei auf fünf sich zu verändern und wie wir vielleicht auch über schwierige Entwicklungsstufen dazwischen darüber hinwegkommen.

00:26:11: Wie

00:26:12: analysierst du eine Organisation um genau das herauszufinden hast?

00:26:18: Machst du Mitarbeiterbefragung Beobachtungen Dokumentenanalyse?

00:26:20: Wie kommst du drauf dass du sagst Moment mal baue ich viel soviel.

00:26:25: Das Ziel ist klar aber ihr Ändert euch gar nicht schnell genug.

00:26:28: Ihr könnt euch gar noch so leicht dahin verändern, weil...

00:26:33: Also grundsätzlich können sich alle Menschen verändern und wir können alle lernen oder mich schnell lernen.

00:26:39: Und ich kann auch Organisationen und jetzt wird es interessant verändern aber in den allermeisten Fällen eben nur indirekt.

00:26:48: Deswegen hast du mich vorhin nicht vorgestellt, wenn man vorgehend gesagt hat das ist systemisch und mich ein bisschen zusammengezugt.

00:26:55: Ich glaube schon okay, systemisch zu sagen, aber das ist ja kein System theoretisch.

00:26:59: Eine Systemtheorie ist ja super.

00:27:00: Die beschreibt, wie Systeme funktionieren und was sie können oder nicht können.

00:27:04: In der Systemtheorie wird dann ganz oft so ein bisschen belächelt zu sagen die Kultur- und Lieferfähigkeit von einem System zu verändern.

00:27:12: Das ist so wie wenn du in den Garten gehst und ziehst am Gras damit schneller wächst.

00:27:17: Das kannst du nicht machen.

00:27:19: Viele Dinge sind struktureller Natur.

00:27:21: Die kann ich installieren, vorgeben, rollendefinitionen raus geben – das kann ich tun!

00:27:28: Garantiert gar nicht, dass etwas passiert.

00:27:30: Sondern es schafft einen Rahmen.

00:27:32: also ist auch so das.

00:27:33: ich bin ja auch meinem Gemüsegarten nicht völlig hilflos ausgeliefert.

00:27:36: Ich kann dir schon dafür sorgen, dass der im Sonnen in der Sonne ist oder dass er im Schatten ist?

00:27:40: Ich kann ihn bewässern!

00:27:41: Ich kann ihm düngen und ich kann ihn gegen irgendwelche Sachen schützen.

00:27:44: Ob und wie groß dann die Tomate ist, die da wächst... Ja, das kann ich nicht kontrollieren aber ich kann positive oder negative Rahmenbedingungen schaffen.

00:27:55: Also das ist das erste.

00:27:57: Und das heißt, wir arbeiten zurück immer vom Ergebnis.

00:27:59: Wir gucken uns an was liefert dein System gerade?

00:28:03: Wofür bist du dann lieferfähig?

00:28:04: und wenn etwas fehlt, wenn etwas nicht klappt, dann arbeiten wir von dort zurück und wir arbeiten aber nicht defizit orientiert um hinzugehen und zu sagen dass und das und das könnt ihr nicht.

00:28:16: und jetzt installieren wir das und dann läuft das weil dazu ist es auch zu viel.

00:28:19: das ein großes modell Und wir haben selten Kunden, die um die Ecke kommen und sagen, wir hätten gerne vierzig Teilprojekte egal wie die heißen Hauptsache sind viel.

00:28:29: Also ist auch normal sondern Kunden das richtig so möchten gerne wenige Dinge verändert haben.

00:28:34: Das heißt, wir gucken uns dann an und dass es die Forensik nach der du gefragt hast.

00:28:37: Es ist immer wichtig, welche Frage wir stellen.

00:28:40: Wir stellen nicht die Frage worin seid ihr schlecht?

00:28:41: Sondern wir stellen die Frage wenn wir da und dar und da die Rahmenbedingungen verändern wäre das dann etwas was schnell wirkt und euch schnell in die Lage versetzt, fähig zu sein besser eure Kunden glücklich zu machen?

00:28:55: und dafür machen wir dann genau das.

00:28:57: Also es ist ja die meisten Systeme, die bevorfindenden existieren nicht seit gestern sondern schon länger.

00:29:02: Das heißt da gibt's Dokumentation.

00:29:03: Da kann man sich Kulturartifakte anschauen.

00:29:07: Man kann sich Protokolle anschauen, man kann bei Meetings zugucken.

00:29:11: Es ist tatsächlich auch so ein bisschen Schattenarbeit zu sagen wo werden denn hier in eurer Organisation eigentlich Feedbacks der Kunden verarbeitet.

00:29:20: Dann gucken wir mal zu und gucken mal zu, wie da miteinander geredet wird und wie diese Irritationen verarbeitete werden?

00:29:27: Und dann gibt es natürlich auch unsere berühmten Befragungen weil die so also das wir nennen das eine Befragerung.

00:29:33: aber wer arbeitet mit Statements unter?

00:29:35: gibt's dann dieses ganz berühmtes Statement ich habe in den letzten drei Monaten Dinge getan von denen Ich wusste dass sie meinem Kundenschaden weil ich der Meinung bin Dass sich das tun musste Und über solche Sachen finden wir dann raus, das wissen wie so ein Kontrastmittel ins System reinzuschieben.

00:29:52: Es ist keine völlig definiert und reine Wissenschaft aber darüber kann man ganz gut bemerken wo sind Schwächen in der kulturellen Fähigkeit?

00:30:02: In der Lieferfähigkeit?

00:30:04: auf welchen Dimensionen?

00:30:05: Wo liegt es rum und was kann man ändern?

00:30:08: Ein Unternehmen gibt einen Begriff Den kannte ich vorher nicht und der hat mir unfassbar gut gefallen, das ist der Begriff Veränderungsstabilität.

00:30:17: Könntest du... ...das Konzept der Veränderung stabilitäts- oder die Begriff vielleicht auch noch mal kurz erläutern weil der so wichtig ist wenn ich ein Unternehmen eben verändern möchte dass sich im Hinterkopf auch habe.

00:30:31: es geht letztendlich um Veränderungen.

00:30:33: Stabilität?

00:30:34: Ja gerne!

00:30:35: Also es wundert mich nicht dass du ihn nicht kennst weil ich hab mir ausgedacht Deswegen kennt ihn leider noch nicht die ganze Welt.

00:30:42: Wir haben das Kunstwort gewählt, weil wir brauchten einen Platzhalter für eine längere Phrase und diese längere Prase ist Die Menge an Dingen, die ein System in Klammern, eine Organisation, Ein Team, ein Führungssystem, klammer wieder zu heutzutage können müsste um in dieser wilden Wuka-Bahne wie auch immer welt zu funktionieren erfolgreich zu funktionieren.

00:31:08: Weil ich keine Lust habe, immer wieder diesen Satz zu sagen, brauchten wir einen Platzhalter und wir haben einen bewusst paradoxen Platzhaltern genommen weil Veränderung und Stabilität ja durchaus sich widersprechen zu einem gewissen Teil Und der Grund dafür ist dass das was Organisationen können müssen Das was Führungen können muss ist oft Paradox.

00:31:31: Wir brauchen oft etwas uns sein Gegenteil.

00:31:34: also wir brauchen Führungskräfte die Immer ein Plan haben, die die Zukunft simulieren sich überlegen was passieren könnte aber gleichzeitig total agil sind und im jetzt schnell reagieren können.

00:31:47: Und da kann ich noch zehn weitere Beispiele für nennen.

00:31:50: Bei der Veränderungsstabilität kam es daher dass sehr viel geblögt wird.

00:31:54: das neue normal ist ständige Veränderung.

00:31:56: Es ist alles nur noch im Flow und es ist alles nun auch in der Transformation.

00:32:00: Das hat irgendwie eine Berechtigung weil sehr sehr viel in Bewegung ist.

00:32:04: Es hat aber auch einen absurden Teil, weil unser Gehirn kann das überhaupt gar nicht.

00:32:08: Also wir sterben einfach nur wenn wir in Dauer in Dauern Beschuss sind.

00:32:11: so ne und das heißt Wir müssen ja ohnehin in Sozüklen arbeiten verändern durch Apel verändern wie ein Intervall Training.

00:32:18: Und dass war so die Idee dahinter zu sagen Organisation ist heute

00:32:22: gut

00:32:23: In dem was sie tut hat Die Fähigkeiten die Sie braucht Wenn sie in der Lage ist zwischen Veränderung und Stabilität Im Sinne ihres Purpose gut hin und herzuschalten.

00:32:34: Und deswegen haben wir all das, was wir gelernt haben unter diesem Modell und wenn du magst erklär ich auch noch etwas in dem Modell drin ist.

00:32:39: Haben wir alles unter dieses paradoxe Wort Veränderungsstabil gestopft.

00:32:44: Ja aber jetzt haben wir ja verstanden warum es so wichtig ist dass sich beides kann also um Veränderungen schaffen gleichzeitig eine gewisse Stabilität zu haben.

00:32:51: Jetzt kommt natürlich dazu was muss ich denn selber für Fähigkeiten mitbringen damit ich genau das erreichen kann?

00:32:57: Also welche Fähigkeiten sind in eurem Modell bei Organisationen dahinterlegt, damit die Veränderung stabil wirken können?

00:33:03: Yes.

00:33:06: Die Veränderungsstabilität, erstmal noch mal drei Sätze wo es herkam.

00:33:10: ich habe angefangen vor Jahren mit dieser Frage was muss eine Organisation heute können und habe ich glaube Achtzig Management Trends zerlegt.

00:33:21: Ich mache immer schön am Beispiel von OKR, Objectives and Key Results Nicht hingehend und sagen, deine Firma wird's gut gehen wenn du OKA implementierst.

00:33:31: Ich kenn sehr viel mehr Organisationen die Blödsinn gemacht haben bei der OKA-Implementierung als dass sie erreicht haben was sie erreichen wollten.

00:33:36: Also es gibt überhaupt.

00:33:37: das ist wie mit den Turnschuhen, ne?

00:33:38: Wenn ich mir einen Turnschuh kaufe werde nicht die Automatik machen Leute.

00:33:41: Aber wenn es klappt!

00:33:43: Wenn ich OKA erfolgreich implementiere Was kann mein System denn danach?

00:33:48: Bei OKA ist es dann, ich kann Work in Progress Limits steuern.

00:33:51: Ich kann anständig die Selbstüberschätzungsverzerrung in meiner Organisation auflösen weil wir alle doch nicht so viel hinkriegen wie wir glauben und ich kann Zielfokus machen und ich kriege saubere Konfliktintegrationen bei Ressourcenkonflikten hin und her.

00:34:04: Also habe ich das alles genommen?

00:34:05: Ein ganz okayer Kram weggeworfen und gesagt eine Organisation muss heutzutage in der Lage sein, Work-in-Progress-Limits zu haben.

00:34:12: also sie muss in der Lager sein zu verstehen.

00:34:16: arbeite ich in allem ein bisschen und produziere nichts mehr.

00:34:18: Und das war eine Jahrarbeit, tausende von Datenpunkten die in einen Modell gegangen sind.

00:34:23: Da haben wir es gruppiert

00:34:26: und

00:34:27: flankieren dazu drei Jahre im Podcast betrieben wo jede Woche über ein Thema gesprochen wird dass in dieser Veränderungsstabilität drin ist viel mit Gästen aber auch teilweise solo.

00:34:37: Das Modell was dann daraus entstanden ist ist ein Modell.

00:34:40: das hat fünf Kompetenzgruppen.

00:34:43: Eine Organisation muss können.

00:34:44: Doppelpunkt erstens Konflikt und Widerspruchfähigkeit.

00:34:48: Die Organisation muss in der Lage sein, Konflikte rechtzeitig und sinnvoll im Sinne ihres Purpose aufzulösen.

00:34:55: Das Gegenteil davon sind Organisationen die künstliche Harmonie haben, die Konflikte unter den Teppichkehren, die konflikte hinter verschlossenen Türen abhandeln.

00:35:03: das geht heute nicht mehr.

00:35:05: Zweite Dimension Verantwortungs- und Wirksamkeitsverteilung.

00:35:09: Die Welt ist so kompliziert, es gibt den Superman der das alles versteht nicht mehr.

00:35:13: Also entweder hast du eine Zwei-Hundert Mann Organisationen und oben bist ein mächtiger Schimpanze, der alles entscheidet.

00:35:17: die Entscheidungen sind dann meistens auf Inkompetenz beruend oder Du schaffst es dass die kompetenten Menschen in der Organisation die Entscheidung treffen was Nicht das nicht trivial?

00:35:28: Das ist nicht einfach nur okay.

00:35:29: ihr dürft jetzt treffen das geht immer schief sondern ich muss dafür sorgen Dass das einfach dort ist wo's wirksam verteilt ist nicht keine bottlenecks haben.

00:35:37: Das dritt ist Lernfähigkeit im Alltag, klingt total trivial.

00:35:40: Wir sagen alle Jo, Lernen ist total toll!

00:35:41: Wir kennen aber alle Organisationen.

00:35:43: Lernen geht nicht.

00:35:44: Hier der Peter Pirna will hier gerne eine Schulung machen.

00:35:46: Was?

00:35:47: Ich dachte er kann seinen Job.

00:35:48: Also das ist ja mehr der Alltag und da geht es auch um organisationales Lernen.

00:35:53: und dass es ganz nah an dem Customer Code, weil wir im Grunde genommen sagen Kundenzentrierungen kannst du nur machen wenn deine Organisation dauerhaft lernt und Lernen fängt immer mit dem Eingeständnis an, dass jemand oder etwas eine Fähigkeit nicht hat oder nicht so gut hat.

00:36:08: Und wenn ich ne Kultur habe, in der das nicht geht, lerne ich nicht und da kann ich kompletten Laden zumachen wegwerfen.

00:36:14: Vierte ist Krisenmodus-Fähigkeit.

00:36:16: Klingt so ein bisschen schräg aber was es eigentlich bedeutet heißt... Ich hab' ne Organisation die hat definiert ab wann is's ne Krise?

00:36:24: Was machen wir in der Krise und wann ist die Krise wieder vorbei?

00:36:28: Wichtige Fähigkeiten!

00:36:29: Was wir eher sehen heute Ich bin Unternehmensberater, ich sehe ja keine Funktionalenunternehmen.

00:36:34: Ich werde dir immer nur geholt wenn es kaputt ist.

00:36:36: genau so wie der KFZ-Mechaniker sieht ihr keine laufenden Autos.

00:36:38: er seht aber nur kaputt.

00:36:39: Aber die Organisationen die wir sehen sind an der Stelle ganz oft.

00:36:43: entweder wollen sie die Krise nicht wahrhaben und verschleppen ihre Krisenreaktion oder Sie haben rausgefunden dass sie ohne Krise gar nicht mehr entscheidungsfähig sind und sind dauerhaft in Krisen.

00:36:53: also wir haben Kundenorganisationen die seit Corona im Krisenmodus sind weil sie einfach sagen wenn wir den jetzt abschalten dann arbeitet hier einfach ein Jahr lang keiner mehr Und das können wir auch nicht machen.

00:37:02: Die letzte, die Fünfte ist dann die Transformations- und Innovationsfähigkeit.

00:37:07: Das heißt also, die Organisation muss in der Lage sein sich selbst durchaus auch disruptiv zu hinterfragen und dann Zeug was wir nicht mehr brauchen oder was wir anders brauchen durch neues Zeug zu ersetzen.

00:37:20: Klingt auch auf überschriften Ebene trivial, ist Mord und Totschlag teilweise im betrieblichen Alltag.

00:37:27: Das sind die fünf Dinge, die eine Organisation braucht, damit sie veränderungsstabil ist in unserem Modell.

00:37:33: Und wenn die fünf da sind?

00:37:35: Die sind dann das Fundament dafür, dass Kunden glücklich gemacht werden.

00:37:39: Fehlt davon was?

00:37:40: Ist es relativ wahrscheinlich, dass ich nicht dauerhaft scharfe Kunden glücklich zu machen?

00:37:45: Das ist jetzt praktisch die Draufsicht auf die Organisation mit diesen unterschiedlichen Fähigkeiten, die du beschrieben hast.

00:37:52: Ich würde jetzt gerne gedanklich nochmal einen eine Ebene tiefer gehen und mir einen Kunden vorstellen, der eine Customer Journey erlebt die nicht optimal für ihn ist.

00:38:06: Er kriegt widersprüchliche Auskünfte er muss seine Daten zwar oder dreimal eingeben... ...und wird zwischen unterschiedlichen Abteilungen hin- und hergeschoben.

00:38:15: Das ist ja dann praktisch das Symptom dessen dass man jetzt irgendwie sich verändern müsste Und im Prinzip ist genau das entstehen solcher kommunikations hiccups.

00:38:29: Ja, das augenscheinlichste was man überhaupt erleben kann bei einer Organisation als kunde dass man merkt auch da stimmt irgendwas überhaupt nicht.

00:38:36: und ihr habt in diesem buch eine Methode beschrieben oder ein Modell beschrieben.

00:38:42: Das hilft auf diese Kommunikations Hiccaps bisschen objektiver drauf zu schauen und erklären warum die eigentlich überhaupt entstehen.

00:38:50: Das nennt man Conways Law, und ihr habt auch beschrieben wie man da wieder rauskommen kann als eine angewandte Methode um eben sich zu verändern und das bei hinreichender Stabilität.

00:39:01: vielleicht mal ganz kurz was ist Conways law?

00:39:05: Und wie geht Ihr mit solchen Kommunikationsstörungen dann in einem Beratungsprojekt um?

00:39:11: Also im Grunde genommen ist die Frage ja, warum hat denn diese Organisation um Himmels Willen eine Customer Journey gebaut?

00:39:18: Die offenbar nicht den Customer glücklich macht.

00:39:21: Wenn sie für selbe Geld doch einem hätten bauen können, die gut gewesen wäre.

00:39:24: Das ist ja so die Frage, die man sich erst mal stellt.

00:39:27: und Melvin Conway ist super ein Programmierer der in den neunzehnsechziger Jahren Conways Law formuliert hat.

00:39:34: Warum ist er super?

00:39:34: weil dann können wir dem Conway die Schuld geben und müssen nicht innerhalb unserer Organisation jemandem als Kreuznagel nachführen Was ja auch gerne gemacht wird, obwohl es Käse ist.

00:39:43: und jetzt sind wir in der Systemik drin.

00:39:45: Weil das was hier deinem Kunden angetan wurde... Das ist im Grunde genommen ein Verbrechen ohne Täter.

00:39:53: So blöd das klingt!

00:39:54: Also da ist nicht einen Mensch involviert den Fehler gemacht hat oder der das irgendwie böse gemacht hat?

00:39:58: Oder deren Denkfehle hat sondern dass was passiert ist eine Muster.

00:40:02: Und das Muster ist Conway's Law.

00:40:04: und Conway hat damals anhand von Software-Systemen und Datenbanken erklärt und gezeigt Wenn eine Organisation einen Ding erschafft und das Ding kann sein, ein Produkt, ein Prozess.

00:40:17: Das geht bis hin zu einer Einladungskarte was auch immer eine Organisation oder ein System produziert ist immer ein Abbild von der Struktur dieses Systems.

00:40:28: Das klingt so bisschen abstrakt.

00:40:29: deswegen gebe ich dir jetzt anhandvoll an Beispielen und dann gucken wir welche sich verfängt Vorhin überlegt, kein Business Beispiel.

00:40:36: Stell dir vor deine Familie geht mit einer anderen Familie zusammen in den Urlaub und gesagt wir mögen uns und wir fahren zusammen zwei Wochen nach Italien.

00:40:43: jetzt hat deine Familie keine Zeit und die andere Familie sagt hey wir sind E-Organisationstalente kein Ding Wir organisieren das für unsere beiden Familien.

00:40:50: Das wird cool.

00:40:52: Okay super sagst du Und dann machen sie das.

00:40:55: Dann kommst Du Im Urlaub an und du stellst fest Das ist ein riesiges Haus.

00:41:02: Super Cool hat keinen Pool, aber eine Riesenwiese.

00:41:06: Dann denkst du das ist ja blöd ich hätte mir ja einen Pool gewünscht.

00:41:10: und dann fragst du so ein bisschen nach und sagst hier was mit Pool?

00:41:12: Und dann sagt der Papa aus der anderen Familie Ja ja unsere Tochter kann noch nicht schwimmen nur habe ich Angst dass die ersäuften.

00:41:18: unser Sohn spielt so gern Fußball.

00:41:19: deswegen haben wir gesagt wir nehmen einfach ne Wiesestadt in Pool und dann sagst du ok cool machen wir den morgenen Ausflug.

00:41:27: und er sagt ach nee nee morgen spielt ihr Eintracht da können wir kein Ausflugg machen Da haben wir nichts geplant.

00:41:31: jetzt in der in der Wochenplanung Ok sagste prima Dann freue ich mich wenigstens morgen auf ein dickes Frühstück.

00:41:38: Oh, sagt die Mutter aus der anderen Familie!

00:41:40: Der Hans macht doch jetzt hier intermittent Fasting, der ist ja nix bis um zwölf.

00:41:44: deswegen haben wir gesagt, wir machen gar kein Frühstuck.

00:41:47: Jetzt sitzt du in Italien und hast quasi Strukturen aus der Familie, aus dem System das dir deinen Urlaub produziert hat bekommen?

00:41:55: Da haben sie gar nicht drüber nachgedacht weil das für die völlig normal ist nicht zu frühstücken keinen Pool zu haben.

00:42:01: Aber du sitzt da so, was ist los?

00:42:02: Und das ist genau der Effekt.

00:42:04: Dieses System hat etwas produziert, was seine internen Strukturen und Vorgaben abbildet – was die gar nicht merken als für sie völlig normales!

00:42:11: Das andere Beispiel, was ich immer bringe ist wer mal probiert hat mittlerweile geht's aber noch vor ein paar Jahren Elektromobilität Das war ja die absolute Hölle.

00:42:21: Also heute teilweise noch, dass du so ein Lippo Rello oder wie die Dinger heißen mit twenty-fünf Tankkarten brauchst drei Passwörter und PayPal geht sowieso nicht und überhaupt.

00:42:30: Und das heißt Du hast dort an der Tanksäule das segmentierte die segmentierte Realität des Herstellersystems weil die Banken alle nicht miteinander reden und die Payments alle nicht miteinanderreden.

00:42:41: und Du musstest all diese Brüche Die hat sich niemand ausgedacht sondern sie sind eine Abbildung der Systemstruktur des produzierenden Systems.

00:42:50: So, das ist erstmal Conway's Law.

00:42:54: Und wie krieg ich es jetzt

00:42:57: gedreht?

00:42:57: Genau!

00:42:57: Wie kriegst du es gelöst?

00:42:58: indem du es drehst?

00:42:59: Du hast schon vorweggenommen ne?

00:43:00: Also es gibt dann das sogenannte Reverse Conway Manöver weil wenn man anerkennt dass das System immer seine Struktur abbilden wird Und egal ob es das will oder nicht, egal ist das mit Absicht macht?

00:43:14: Egal ob die Struktur schlecht ist oder gut.

00:43:16: Das System wird einfach immer seine Struktur abbilden.

00:43:19: Dann gibt's hier nur eine logische Schlussfolgerung und die logische Schlussfolgerungen ist wir müssen das System und die Strukturen so umbauen dass das Produkt was zwangsläufig rauskommt exakt das Produkt ist was der Kunde haben will.

00:43:32: Deswegen heißt also Reverse Conway Manöver ein schönes Bildchen im Buch mit zu feilen da es rum gedreht wird wo man eben sagt also platt gesagt wir fangen beim Verbraucher an bei der Verbraucherin an.

00:43:42: was brauchst du?

00:43:43: was wünschst du dir.

00:43:45: Wie würde das perfekte Produkt aussehen?

00:43:47: und dann gehen wir nicht hin und sagen hier ist das Produkt bestehende Organisation baut das Produkt sondern wir gehen hin und Sagen wie müsste diese Organisation denn aussehen damit sie dieses Produkt hinbekommt?

00:43:58: Und da bist du einem Punkt dass du relativ flatt jetzt sagst Wenn wir hier das Problem haben, dass die und die Abteilung nicht miteinander reden da sie segmentiert.

00:44:06: Und deswegen hakt es in deinem Beispiel im Kundenservice weil der Kunde hin und her geschickt wird dann müssen wir vielleicht einfach diese drei Abteilungen zu einer machen in einen Ort stecken mit einem vorgesetzten Ausstatten und gucken ob sich dann immer noch nicht miteinander erinnert.

00:44:23: natürlich tun Sie es nicht sirene miteinander weil sie eine Organisationskultur sind.

00:44:26: Das wäre jetzt ein sehr sehr hyper einfaches Beispiel eines Reverse Conway Manövers.

00:44:30: Wir bauen unsere Organisation ihre Struktur so um, damit das was sie produziert perfekt zu dem Zeitpunkt.

00:44:38: Und dass es flüchtig zu den Bedürfnissen des Kunden passen.

00:44:41: Jetzt mache ich mich wieder zum CEO.

00:44:43: Ich habe komplett ein Konzept verstanden finde ich logisch.

00:44:47: und jetzt immer an dem Punkt das in vielen Unternehmen ganz viele Menschen diese Konzepte ja verstehen.

00:44:54: aber eine Organisation dann tatsächlich umzugestalten tatsächlich umzubauen Das ist doch nochmal ne andere Nummer.

00:45:02: Warum ist denn das so schwierig für Organisationen, wenn ich schon dieses Konzept ja eigentlich seine Logik hat und es mir auch hilft dass sich mich mittelfristig Veränderungsstabilien eine Organisation entwickelt die Kunden freundliche Produkte und Services anbietet.

00:45:17: Warum

00:45:18: fällt es trotzdem so schwer sich da umzubauen?

00:45:20: Und wie könnte ich dieses Problem lösen?

00:45:24: Naja also grundsätzlich ist es schwer ganze Systeme um zu bauen weil diese Themen sich verteidigen.

00:45:31: Jetzt muss ich doch system theoretisch werden.

00:45:34: Bitte, dass wir jetzt das komplett anders machen und

00:45:38: das ja gut so.

00:45:38: genau also das ist ja nicht.

00:45:40: da ist die.

00:45:41: jetzt sind wir in dieser Veränderungsstabilität.

00:45:43: Also Organisationen verteidigen sich einfach.

00:45:46: Und es liegt daran Organisation am Ende des Tages aus Menschen und ihren Entscheidungen irgendwo bestehen.

00:45:51: und wir Menschen erst mal wenn mir nichts anderes wissen und du sagst Holger willst es wie gestern oder wirst du was neues an sechs von sieben Tagen der Woche sage ich nie wie gestein kostet mich weniger Energie, habe ich verstanden.

00:46:01: Gestern habe ich überlebt ist im Grunde genommen eine gute Idee.

00:46:03: also machen wir das so und wenn sich das hoch potenziert dann kann man es autopoiesis nennen nach Niklas Luhmann die Selbstverteidigungsmechanismen eines Systems.

00:46:13: Das System will erstmal so bleiben wie es ist und kann da auch ziemlich deutlich und stark werden sich zu verteidigen.

00:46:21: Das klingt jetzt mega abstrakt.

00:46:23: Was heißt es am Ende?

00:46:24: Am Ende heißt das, wir haben eine Organisation und die verarbeitet auf eine gewisse Art und Weise die Irritationen von Kunden kommen und zwar so dass es keine Veränderungen gibt im Allgemeinen.

00:46:34: Das verpufft, wird verschleppt, das wird politisch zersägt aber es passiert keine Änderung im Prozess in der Betreuung wie wir mit dem Kunden umgehen.

00:46:43: Jetzt kommt irgendjemand um die Ecke und sagt, pass mal auf, hier haben wir überlegt ob Matthias ist als externer Berater oder ob das ein interner Revoluzzer ist und sage ich mir überlegt wir müssten das mal irgendwie anders angehen so in dem moment wo der das sagt total sinnvoll im kontext des pörpers der organisation oder das kunden.

00:47:00: Aber jetzt hat er gerade federhandschuhe geworfen weil er ja ganz vielen leuten grade sagt dass es falsch was ihr da tut und ihr macht euch schuldig daran, dass wir unsere Kunden quälen.

00:47:11: das eigentlich so gesagt wahrscheinlich nicht so gemeint aber dass das system hört.

00:47:14: Und dann kommen wir ganz schnell in so masslaufische Bedürfnispyramide, in den Keller.

00:47:20: In Selbstverteidigung, in Sicherheitsgeschichten passiert auch ganz viel unbewusst.

00:47:24: aber in dem Moment wo Menschen sagen das ist ja blöd was der Moosmacher da erzählt er hat ja gerade versucht mir einen schwarzen Peter anzukleben Da muss ich nicht mal die Reifenplatte stechen und nur eine Meeting auflaufen lassen.

00:47:35: Das machen drei Leute weil der drei Leuten auf die Füße getreten ist mit seiner komischen Idee etwas anders zu machen Und schon kriegt er den ganzen Backlash, also die ganze Gegenbewegung von seinem System zu spüren.

00:47:46: Weil das System sich gerade dagegen verteidigt und deswegen ist es schwer.

00:47:51: Und was machst du dann Matthias?

00:47:54: Wie kriegst Du denn trotzdem so eine Organisation?

00:47:57: wie kriegt man eine Organisation dann trotzdem im Prinzip in eine neue Richtung?

00:48:01: Also wenn es natürlich dieser Riesen-Backlash ist muss ich mich manchmal auch auf mein Mandat zurückziehen.

00:48:05: Das ist gar nicht schlimm.

00:48:07: Das Thema der Strukturveränderung, der Organisationsentwicklung.

00:48:10: Ein anderes Method, die durchaus funktioniert ist das man sagt wir probieren es mal temporär anders aus und wir schauen was funktioniert und damit kommen wir auch in das Thema des Lernens.

00:48:23: Wir sagen dass war gut, dass war weniger gut und ich muss einfach aushalten.

00:48:28: Das ist eine Spannung.

00:48:29: Ich bringe den Konflikte in das System und dann testen wir mal ob das System am Ende trotzdem über Experimente ein besseres Ergebnis produzieren kann für die Kunden, vielleicht sogar auch fürs System.

00:48:41: Hat du da ein Beispiel auch wo das mal gelungen ist bei einem Kunden und sagt es veranschaulich das ganz gut dieses Vorgehen?

00:48:47: Ja ich glaube ich kann eins kündig bringen einen Online-Elektronikhändler der Kühlschränke verkauft hat.

00:48:56: Und wundern nicht alle Kühl schränke kamen federfrei an von der Spelition.

00:49:01: Es gab Kratzer an diesen Kühlschränken Und der Online-Händler hat gesagt, warum kriege ich so schlechte Kundenrezensionen zu diesem Kühlschränken?

00:49:09: Dass die Reklamation so schwierig war und das Tauschprozess so komplex ist.

00:49:14: Ich mache das doch richtig!

00:49:15: Die rufen beim Kundenservice an.

00:49:17: Ich bitte sie Fotos zu schicken – die schicken Fotos.

00:49:19: Ich geb dir dem Gutachter wenn der Gutachtern sagt ja er ist wirklich ein Katzer musst du tauschen dann schicke ich die Speditionen los und die tauscht den Kühlchrank.

00:49:28: Ein sehr langer Prozess aber juristisch vollkommen korrekt versuche ich den Schaden für mich als Unternehmen zu minimieren.

00:49:37: Wir haben gesagt, als temporäres Experiment wie wäre es wenn wir statt diesem juristisch perfekten Prozess der sehr lange dauert und eine Journey ist das der Kunde sehr lang auf einen Schrammer an seinem Kühlschrank starren muss?

00:49:48: Wenn wir sagen, wir legen die Verantwortung in den Kundenservice und die dürfen Gutschriften aus Kulanzgründen geben und können mit dem Kunden drüber sprechen hey kunde für hundert Euro wird sie den Kühlstang trotzdem behalten?

00:50:01: ist für das Unternehmen tatsächlich auch wirtschaftlich sehr interessant, weil es den Two Man Handling Goods.

00:50:05: Das heißt ich muss die Speditionen schicken und ich muss einen neuen Kühlrank haben.

00:50:08: Ich habe mal alten Kühlschrank im Lager und musste ihn vielleicht über Graubmerkte in Abverkauf bringen.

00:50:14: Und das haben wir gemacht als temporäres Experiment auch gegen den Wiederhöhlen.

00:50:18: ein bisschen der Juristen, die dann außen vor waren, die Customer Service verantwortlichen gesagt ob unsere das können?

00:50:23: Die hauen doch jetzt nur die Kohle raus.

00:50:26: und tatsächlich hat's funktioniert!

00:50:29: Die Rettourenquote ist dramatisch gesunken.

00:50:32: Die positiven Rezensionen haben zugenommen und die Mitarbeitenden, die wir ordentlich sensibilisiert haben vorher und gesagt haben was darfst du?

00:50:41: Was kannst du leisten?

00:50:42: Hast du auch die richtigen Fähigkeiten dazu?

00:50:44: Die haben nicht immer wild mit hundert Euro Gutschein um sich geworfen sondern haben auch angefangen mit den Kunden ein wenig zu verhandeln und erst mit kleineren Beträgen reinzugehen.

00:50:53: also das tatsächliche Kulanzbudget haben sie gar nicht aufgebraucht.

00:50:58: Und das kleines Ding direkt an der Basis, statt über Organisationstheorie und große Veränderungen nachzudenken.

00:51:07: Wir haben es getestet und wir haben danach versucht was müssen wir anders machen?

00:51:12: Wo können wir lernen?

00:51:14: wenn ein bisschen gelitten hat waren eben die Juristen und die Gutachter denn die hatten weniger zu tun.

00:51:19: Darf ich noch eine Sache sagen?

00:51:20: kurz Peter, weil du gerade auf die auf die Rolle der Berate angegangen bist und ich finde es auch wichtig oder zumindest ging's da so gerade hin.

00:51:27: Matthias Mandat wenn er unterwegs ist.

00:51:29: das ist nämlich auch ne Paradoxie.

00:51:31: Auf der einen Seite ist unheimlich schwierig für ein System sich selbst zu verändern.

00:51:36: Das heißt Es hilft Wenn Du von außen kommst mit Mitwissen mit einem Impact wenn Da Von Außen Typ Kommt.

00:51:41: Du Sagt Ihr macht das Jetzt Zum Ersten Mal Wir Haben Schon Zehnmal gemacht wir Können euch Ein paar Erfahrungen zur Verfügung Stellen.

00:51:47: gleichzeitig Aber können wir kein System gegen seinen Willen verändern und brauchen dann innerhalb des Systems Champions in der Tat einfach mächtige Menschen, die auch in vielen Fällen meist oben in der Pyramide sein müssen.

00:52:02: Die müssen nicht selber Customer Sensitivity machen aber sie müssen die Sache mit einer Depesche vom Bischof ausstatten damit man da was drehen kann und müssen sagen jetzt ich stütze das dass wir hier strukturell etwas verändern so ein bisschen Minimaländerungen machen, aber das Großsystem nicht anfassen.

00:52:21: Weil dann ist es immer Augengeschrei.

00:52:26: Wir kommen jetzt zum Ende von der Podcastfolge.

00:52:30: Wir könnten locker noch eine weitere Stunde reden.

00:52:32: Aber wir müssen ja irgendwie zum Ende kommen und da auch einen schönen Rahmen finden.

00:52:38: Holger, wo ich dich gerade, wo du grade eben gesprochen hattest als Berater des systemisches Gedankengut in die Organisation bringt?

00:52:48: Systemische Organisationsentwicklung ist ja nichts, was komplett neu ist.

00:52:53: Seit wann, das in den zwanziger Jahren?

00:52:56: im letzten Jahrhundert ging es ja los, dass man über Organisationsentwickler auch auf systemischer Ebene nachgedacht hat?

00:53:03: Aber warum erscheint dieser Gedanke der systemischen Organisations-Entwicklung eigentlich erst jetzt so richtig im Zusammenhang mit der Diskussion um Kundenfokus und Customer Centricity?

00:53:14: weil über die redet man auch schon seit zwanzig Jahren

00:53:18: Weil der Schmerz groß geworden ist.

00:53:22: Also ich gehe wieder in die Parallele mit meinem Hotel-Test-Ding, ne?

00:53:27: Warum haben denn diese Luxushotels... also bei denen war wir waren oft die ersten, die da reingegangen sind, warum haben sie dann erst im Jahr zwei Tausend Elf sich so ein Hoteltester reingeholt und nicht schon zehn Jahre vorher.

00:53:37: Er weiß es zehn Jahre vor und ich brauchte ihn ganz einfach weil sie vorher genug Kunden gekriegt haben und haben die genug glücklich gemacht dass ihr Business gelaufen ist.

00:53:46: Das heißt, wo wir jetzt und dann konnten die mit sehr einfachen Sachen.

00:53:50: Wenn du gekommen bist hast ein Gutschein gekriegt für den Cocktail, lass ihn getrunken und ab dafür.

00:53:54: Und dann haben alle angefangen irgendwelche Cocktailgutscheine rauszugeben.

00:53:57: Dann war das kein Alleinstellungsmerkmal mehr.

00:54:00: Und

00:54:00: d.h.,

00:54:01: die Erwartung der Nutzer, der Kundinnen geht hoch.

00:54:06: Gleichzeitig sind wir so in generellen Trends und es ist auch Zeug was wir seit zehn Jahren erzählen Die Loyalität geht rund, die Hyperindividualisierung geht hoch.

00:54:16: Ich bin überhaupt nicht mehr in einem Dienstleister irgendwie verpflichtet.

00:54:19: Wenn ich jetzt zwanzig Jahre bei der Allianz war und die kommen mir mit einer Sache schief, dann gehe ich hier zu meinem Gerling... Nein, gerne gibt es nicht mehr.

00:54:25: Jetzt wegen dem anderen Generali.

00:54:27: Die gibt's noch Anbieter und sage hier Hallo, guten Tag!

00:54:30: Ich würde hier einfach mal meinen ganzen Kram übertragen.

00:54:32: Da gibts ein API-Call und dann ist mein kompletter Versicherungsbestand weg Und die Allianze hat mich verloren oder irgendjemand anderes bei dem ich war.

00:54:39: Das wird jetzt immer und immer akute Und je akuter es wird, desto mehr bemerken Organisationen.

00:54:47: Okay mit diesem Cocktailgutschein machen alle das funktioniert nicht mehr.

00:54:52: wir müssen noch besser werden wenn wir hier in dem Wettbewerb bestehen wollen und wenn wir unsere immer anspruchsvoller werdenden Kunden befriedigen wollen und halten wollen und dann stoßen sie zwangsläufig.

00:55:03: dass ist also das meine Beobachtung in den letzten fünfundzwanzig Jahren.

00:55:08: Organisationen Systeme sagen bitte verändere mich zu dem beraten im allgemeinen veränder uns.

00:55:14: Wir wollen wachsen wir wollen skalieren können die Kunden glücklicher machen und dann macht das nicht dass es gibt viele Änderungen ohne, dass man an die Basis geht ohne dass man in die Organisationsstruktur geht.

00:55:25: Aber irgendwann hört das auf und dann kommt man nicht mehr weiter.

00:55:28: Und deswegen reden wir jetzt drüber, also es kann sich gerne mal jemand melden.

00:55:33: Ich bin heute immer noch der Meinung dass wir das erste größere Buch geschrieben haben was so dediziert Organisationsentwicklung Kulturfähigkeit Systemik und CX zusammenbringt.

00:55:44: Das ist einfach ein Zeichen dafür.

00:55:45: ja Wir reden auch schon seit Jahren darüber aber Vor fünf Jahren gab's keinen Markt dafür, wollte keiner Buch dafür haben.

00:55:51: Jetzt ist es da!

00:55:52: Weil einfach der Druck größer wird und die Notwendigkeit größer geht.

00:55:56: Matthias wenn du dir die letzten zehn Jahre anschaust in den Organisationen.

00:56:02: Wenn Paul gesagt, der Druck würde immer größer heißt ja... Zweifel haben wir dann doch viel weniger bewirkt als wir uns erhofft hätten dass sie bewirken könnten mit dem ganzen Customer Experience Management, den Kundeninsights mit den Verbesserungen der Prozesse und das Systeme.

00:56:18: Viele CX-Verantwortliche sagen ja dann auch irgendwie, also ich mach das jetzt seit fünf Jahren.

00:56:23: Irgendwie hab' das Gefühl nichts geht voran und wenn ich was mache schaut kann es auch Wie ist denn deine Warnung?

00:56:30: Sind wir wirklich überhaupt nicht vorangekommen?

00:56:33: oder liegt's eher daran dass die Erwartungen der Kunden sich so rasant verändert haben?

00:56:39: Was is da...

00:56:42: Also ich glaube, wir sind da eindeutig schon vorangekommen.

00:56:44: Weil wenn du vor zehn Jahren gefragt hast, wer machten bei euch Customer Experience?

00:56:48: Dann war das der Sebastian dahinten in der IT weil die Leute noch Customer Experience und User Experience durcheinander geworfen haben.

00:56:54: überhaupt

00:56:54: die verschiedenen Konstrukte und was es eigentlich dahinter steht an mächtigen Themen... Das haben sie gar nicht durchdrogen.

00:57:02: von daher ja wir sind auch deutlich weitergekommen.

00:57:04: Ich glaube aber, dass diese Organisations Veränderungen auf die wir setzen in der Tat mehr Zeit brauchen oder das die Kunden das hast du gerade gesagt wesentlich schneller dabei sind unzufriedener zu werden und deswegen haben wir da immer noch diese Diskrepanz.

00:57:18: Aber wir haben es geschaffen ist zu verankern.

00:57:21: Wir haben Das sieht man auch trotzdem.

00:57:25: Wer ist bei Ihnen verantwortlich?

00:57:26: Das ist in den Ebenen höher gegangen, wir haben größere Teams geschaffen.

00:57:31: Wir arbeiten jetzt eben auf dieser Stufe der Integration häufig das aus Wissen und aus Erkenntnissen tatsächlich auch Entscheidungen abgeleitet werden müssen.

00:57:40: Und das ist das, wo uns der Gegenwind entgegen kommt weil die Menschen aus ihren Routinen rauskommen, weil wir neue Verbindungen zwischen Silos bauen müssen wie vorher nicht da waren Und man sagt, wenn der Bereich das erfunden hat dann will ich es gar nicht mitmachen und wir viel interdisziplinärer werden müssen.

00:57:58: Also wir sind vorangekommen aber auch noch zu tun.

00:58:01: von daher wird nicht bange dass wir in den nächsten zehn Jahren weiterhin über das Thema Organisationsentwicklung Veränderungsstabilität in Richtung von Custom Experience reden können.

00:58:12: Aber ich schaue nicht zurück und sage bin selbst frustriert Ich hätte in den zehn Jahren nichts bewirkt Hätte ich keine mehr bewirbt wahrscheinlich so.

00:58:21: Zum Abschluss eine Freie an euch beide, wenn wir uns in Zukunft die Rolle der Organisationsentwicklung und das Zusammenspiel mit dem CX Management anschauen.

00:58:32: Müssen zukünftig alle CX Verantwortlichen auch Organisations-Entwickler sein?

00:58:37: Vom Mindset oder vom Methoden Knowhow?

00:58:40: Oder sind es doch zwei unterschiedliche Disziplinen?

00:58:43: genau wie ihr das in eurem Buch im Prinzip ja auch über zwei Autoren?

00:58:47: bearbeitet, habt es doch zwei unterschiedliche Disziplinen die einfach nur idealerweise konfliktfrei oder konstruktiv zusammenarbeiten um diese Veränderung zu bewerten.

00:59:00: Holger vielleicht magst du?

00:59:02: Ich habe gerade dran gedacht was mir vorhin eingefallen ist ganz am Anfang unseres Gesprächs als Du die Rollen abgefragt hast.

00:59:09: also das Wichtige bei den Rollen und auch so wie wir sie definiert haben im Buch ist es einfach die Rollin haben erst mal drin.

00:59:16: Was muss denn getan werden?

00:59:18: Und das ist die erste Antwort auf deine Frage.

00:59:20: Es muss OE geben, es muss Leute geben, die die Organisation entwickeln?

00:59:26: Die brauchen auch einen Kontapart der die Organisation verteidigt.

00:59:29: also ist also auch da du musst dieses Spannungsfeld in sich muss schon irgendwo ein Rollen drinstecken.

00:59:35: Du brauchst Leute die deren Job ist es kundenglücklich zu machen und die müssen mit den Organisationsentwicklerinnen reden können und man muss zusammen arbeiten.

00:59:46: Ich würde sie nicht, dass der zweite Teil bei den Rollen ich würde Sie nicht alle in eine Rolle stopfen können sagen.

00:59:51: hier sind die fünf Dinge die zu tun.

00:59:52: stoppen.

00:59:53: eine Rolle super macht er super Peter und dann kriegen wir es hin.

00:59:56: Weil in dem Moment wo in einer Rolle Konflikte zusammengefügt werden ist es schwieriger die auszuhandeln.

01:00:03: Wir haben ja sinnvollerweise Konflikte hier drin, weil wir ja gleichzeitig dasselbe wollen.

01:00:07: Es gibt ursprüngliche Konfliktes und wir wollen möglichst viele Leute erreichen.

01:00:11: also Marketing möchte gerne alles Geld für Marketing ausgeben und die Kontrolle haben die Aufgabe die Kohle zusammen zu halten.

01:00:17: Also haben wir da ein Konflikt und der ist auch da per Definition.

01:00:20: er muss da sein.

01:00:21: Works as Design.

01:00:22: Das heißt wir brauchen Menschen die Systeme denken.

01:00:26: ich glaube das ist das erste hinzugehen und sozusagen hört mit diesem Messias Gedenke und mit also in beiden Färmen der wird uns das der Highland.

01:00:34: Der wird uns retten oder wir nageln ihn ans Kreuz, dann ist auch alles gut an.

01:00:37: unsere Sünden sind weggewaschen.

01:00:38: beides funktioniert nicht.

01:00:40: Also erst mal müssen möglichst viele Leute systemisch denken.

01:00:44: Das muss auch nicht immer eine Jahresausbildung sein.

01:00:45: da reicht manchmal Wir haben nur so kurze Impulse um die leute ein bisschen wach zu rütteln.

01:00:50: Dann muss sichergestellt werden es gibt rollen die Leute, die Kunden glücklich machen wollen.

01:00:54: Und es gibt Leute, es gibt Rollen, die verstehen um das zu tun müssen wir die Organisation verändern und die das dann auch machen dürfen.

01:01:01: Sind sie selben?

01:01:02: Nein wahrscheinlich nicht aber Sie müssen irgendwie ein geregelte Art haben miteinander zu arbeiten den Konflikt anzunehmen und den immer im Sinne des Purpose der Organisation zu integrieren.

01:01:13: Es muss gemacht werden.

01:01:14: also nochmal Antwort ist es muss gemacht wird.

01:01:17: Organisation muss entwickelt werden im Sinne der Kundenzentrierung Aber nicht alle konzentriere sollen Organisationsentwickler sein.

01:01:25: Das ist dann, kommst du dann kriegst du dieses Judge-Dread Problem?

01:01:28: So ein bisschen Gewaltenteilung ist ja auch noch eine gute Idee wenn du ein stabiles System haben willst.

01:01:33: Und vielleicht die Schlussfrage an Matthias... Du hast jetzt ja in diesem Buch gearbeitet und dich mit dem Holger intensiv aus ganz unterschiedlichen Blickregelungen komment über das Thema unterhalten.

01:01:44: Wiefern hat sich denn deine Perspektive durch die Arbeit an diesen Buch?

01:01:49: auf Organisationen, auch auf deine Arbeit als Berater im CX-Umfeld verändert?

01:01:56: Tatsächlich bin ich wesentlich mehr sensibilisiert darüber wie wir die Veränderung der Organisation bewirken können und wie wir sie auch am Ende dann wenn wir sie bewirkt haben auch verfestigen können.

01:02:09: Das war eine große Diskussion gerade von Veränderungsphasen und Festigungsfasen geredet und das ist nicht mehr dieses einmalige Projekthafte vorgehen ist, sondern dass CX wirklich eine Transformation des Unternehmens bedeutet.

01:02:25: Und deswegen würde ich heute wenn du sagst was würd ich heute anders machen das mache ich auch schon anderes.

01:02:30: Ich wege nicht mehr an wird führen CX ein.

01:02:33: es ist ein Projekt mit einem klar definierten Ende Sondern wir verändern die Organisation in Richtung Kundenzentrierung und das sind ganz andere Ansätze.

01:02:42: Das ist mir ganz andere.

01:02:44: auch Ansprache an jeweiligen Menschen Geht davon weg zu sagen, wenn du die fünf perfekten Werkzeuge einsetzt wie wir es gerade oben hatten.

01:02:52: Die eine perfekte Methode aus dem Methodenwerkzeugkasten dann wird alles gut.

01:02:59: und das geht mir viel mehr darum diesen Kreislauf zu bauen und ne Lernkultur aufzubauen.

01:03:04: Und dass habe ich tatsächlich durch die Arbeit mit Holger auch schon vor dem Buch hab ich dies für mich gelernt und mitgenommen und ist das vielmehr diese Kontinuität der Entwicklung da sein muss.

01:03:15: Aber auch wie Holger gerade gesagt hat, für mich ist das ein Amalgam.

01:03:18: Das ist nicht in einer Rolle integriert sondern es sind zwei verschiedene Metalle die aber trotzdem sehr lange durchhalten und sehr widerstandsfähig sind wie manche Menschen von unseren Ihren Zellen merken.

01:03:30: Von daher ich glaube dass dieses amalgamen Gedanke der sich umgetrieben hat beim Schreiben des Buches neben all den lustigen Diskussionen, die ich ausgehalten habe wie sehr wertvoll fand.

01:03:42: Dass der einer der großen Experten über Systemtheorie sagt er hasst Systemtheoretiker auch das ist etwas eine Spannung die musste ich aushalten viel gelernt und kann vieles davon jetzt in meiner Praxis anders anwenden als vorher.

01:03:55: Dann bedanke ich mich jetzt erstmal bei euch als Zahnfüllung Und vielen herzlichen Dank.

01:04:00: ich glaube wir haben das Thema sehr differenziert und von allen Seiten beleuchtend zumindest im Ansatz gut Durchdiskutiert.

01:04:08: Ganz herzlichen Dank!

01:04:10: Danke für die Einladung.

01:04:11: Sehr gerne, danke für die einladungen.

01:04:12: Peter.

01:04:23: Das war Matthias Moosmacher, Managementberater und Vorstand der O'Donovan Consulting und Holger Heinze Coach & Shadow Advisor sowie langjähriger Partner der O'donovan consulting.

01:04:34: Den Link zum Buch Der Customer Code findest du wie immer in den Shownotes genauso wie die Informationen zu Matthias und Holga.

01:04:44: Und damit sind wir am Ende der heutigen Sendung von CXTalks angekommen.

01:04:48: Transformation gelingt nie alleine, sondern nur im Team und durch den Austausch von unterschiedlichen Perspektiven!

01:04:55: Wenn du Kollegen oder Partner hast die gerade an der Transformation ihrer Organisation arbeiten oder mit starren Silos kämpfen dann teilt doch diese Folge mit ihnen.

01:05:05: ein starkes Netzwerk Teil sein Wissen um gemeinsam Verbesserungen zu erreichen.

01:05:11: In vierzehn Tagen geht es an dieser Stelle mit der nächsten Folge weiter.

01:05:15: Bis dahin bleibt gesund, optimistisch und immer mit dem Kunden im

01:05:46: Herzen!