Peter Pirner: verpennen, weil wie gesagt das kann man alles hinterher dann auch nochmal schneiden. Genau, jetzt muss ich mir mein Zeug nochmal so hinlegen, meinen Leitpfad.

Peter Pirner: Und wenn das für dich okay wäre, ich sagen, fangen wir doch gleich an, oder? Ich sagte immer, hallo Stefan, und du sagst einfach nur, hallo Peter, mehr braucht's Alles klar. Heute ist Gast ist Stefan Wörnle, Senior Manager Customer Experience bei MediaMarkt Saturn. Hallo Stefan, herzlich willkommen bei CX Talks.

Stefan Wörnle: Wir uns

Stefan Wörnle: Genau.

Stefan Wörnle: Hallo Peter, vielen Dank für die Einladung.

Peter Pirner: Sehr gerne. Lieber Stefan, wir werden heute ganz viel über Service Design sprechen. Du hast beruflich aber sehr viele Jahre als Strategic Planner gearbeitet. Also hatte ich das Thema ja eigentlich erst später gefunden. Und wie hat sich dieses Thema dich persönlich gefunden? Wie kamst du dazu?

Stefan Wörnle: Letztendlich bin ich meinem Kunden gefolgt. Ich war lange bei einer Agentur bei Wundermann. Dort haben wir die Saturn Card entwickelt, das Loyaltyp-Programm für Saturn. Ich bin dann 2018 letztendlich meinem Kunden gefolgt, zum Media Markt Saturn. Und habe da dann ab 2020 in etwa die ersten Service Design Sprints miterleben dürfen. Damals noch von einer externen Agentur Gastspiel. Da haben wir Same-Day Pickup analysiert und Returns Prozesse.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Und das hat mich sehr begeistert. ich habe dann kurz danach, das war, glaube ich, 2021, entschieden, Ausbildung zu machen zum Service Designer. Weil, is Service Design Doing School. Und das war wirklich ein toller Moment in meinem Leben. So ein pivotal Moment, wo ich gesagt habe, ab jetzt möchte ich Service Designer sein und nur noch das machen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Sehr schön. Und hat der Media Markt Saturn dann auch entsprechend die Organisation zur Verfügung gestellt? Also wie bist du da jetzt eingebunden mit deiner Ausbildung und mit deiner Aufgabe?

Stefan Wörnle: Ja, also tatsächlich. in den Anfangsphasen war es tatsächlich so, es gab so ein Zweier-Team. Ich glaube, der Holger Möwes, den kennst du auch, der war bei dir schon im Gespräch, hat es von deutscher Seite getrieben und wir von internationaler Seite. Also ich bin im Global Customer Experience Team und wir haben uns dort das Thema einfach geholt, sage ich jetzt mal, haben es aufgebaut über einige Jahre jetzt und sind schon, wie ich finde, eigentlich relativ weit gekommen im Team Global Customer Experience.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ja, der war auch im Podcast.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Okay.

Peter Pirner: Wie groß ist dieses Team jetzt so in etwa?

Stefan Wörnle: Wir sind also für CX sind wir sechs Leute im Global Team. Dann sind es noch mal fünf Leute Customer Intelligence, die also viel Marktforschungsprojekte machen und noch mal zehn, die für Customer Care zuständig sind. Also für unsere Call Center, die ja alle Länder unterstützen. Wir betreuen ja nicht nur Deutschland.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Und wie viele Länder unterstützt ihr insgesamt? Was sind so die wichtigsten, die größten für euch?

Stefan Wörnle: Es sind elf Länder international. Deutschland ist natürlich ein großer Markt. Italien, Spanien, Benelux ist eine Region, aber auch Türkei beispielsweise, Ungarn, Polen. Und wir sind für alle elf Länder zuständig. Die Länder haben noch mal eigene CX Teams, mit denen wir uns regelmäßig treffen und austauschen. Aber wir sind wie eine Serviceeinheit für Customer Care und Customer Experience für die Länder.

Peter Pirner: Dann kommen wir mal zum Thema Service Design. Service Design verstehe ich immer so, dass man eigentlich vor allem auf die Kundenprozesse schaut. Ich habe jetzt aber im Vorgespräch gelernt, dass ihr bei Media Markt Saturn das Thema Experiences deutlich breiter analysiert und anschaut. Wie unterscheidet ihr die unterschiedlichen Experiences, die ihr in irgendeiner Form bearbeiten wollt?

Stefan Wörnle: Ja, also das ist vielleicht auch ein Grund, warum Service Design wirklich auch so in der Bedeutung gestiegen ist. In den letzten Jahren haben wir unsere Strategie geändert. Das war 2022 und dort haben wir praktisch eine Mission ausgerufen. Wir wollen Experience Champion werden. Und die Strategie beruht auf vier Säulen. das kann ich vielleicht kurz erklären. Das ist die Employee Experience, die Shopping Experience. Dann ist es die Usage Experience und zum Schluss noch die Impact Experience.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Und das heißt für uns, also alles beginnt damit, dass wir unseren Mitarbeitern leicht machen, guten Service zu bieten. Also die Employee Experience ist immer die Basis von dem Ganzen. Dann die Shopping Experience, natürlich Omni Channel, dass sie gut und bequem einkaufen können. Aber da hört es halt nicht auf. Also es beginnt ja dann, wenn die Kunden das Produkt haben. Sie packen es aus, sie benutzen es zum ersten Mal. Und das ist die Usage Experience. Und dort sind wir, wollen wir viel stärker präsent sein mit Services, mit Installations-Services bis hin zur Reparatur. beispielsweise. Und das letzte ist Nachhaltigkeit entlang der Journey Impact Experience. Nennen wir das. Und wenn man diese Strategie ernst nimmt und wir nehmen die alle sehr ernst, brauchst du eigentlich einen Ansatz wie Service Design, weil das endet halt nicht nach dem Kauf, sondern es geht wirklich weiter. Es erfasst alle Phasen. Es bezieht die Mitarbeiter mit ein. Also sind da zwei Dinge zusammengekommen. Meine Begeisterung für Service Design und gleichzeitig eine wichtige Strategieänderung. Das hat das Thema größer gemacht.

Peter Pirner: Ich habe verstanden, Thema ist ziemlich groß. Wenn ich ein neuer Kollege wäre und sage, ich verstehe, dass dein Thema sehr groß ist, aber was ist denn jetzt eigentlich Service Design? Wie würdest du das für den definieren?

Stefan Wörnle: Ja, also für mich ist Service Design vor allen Dingen ein kollaborativer Prozess, wo Leute aus unterschiedlichen Abteilungen zusammenkommen für einen gewissen Zeitraum, für einen Sprint letztendlich. Also wir versuchen, eine Customer Experience zu verbessern. Das kann ein neuer Service sein oder eine bestehende Experience leichter zu machen, schneller zu machen. Und wenn sich diese Leute da treffen über den Zeitraum, dann schauen die zuallererst mal auf Daten. Also es ist sehr datengetrieben, immer die Basis der Anfangspunkte, welche Daten haben wir über die jeweilige Experience. Und wir versuchen in diesem Team von unterschiedlichen klugen Leuten Probleme immer ganzheitlich zu analysieren. Wir haben nämlich oft die Neigung dazu, schnell zu einer Lösung zu springen, obwohl wir das Problem noch nicht ganzheitlich verstanden haben. Also das ist für mich Service Design. Es ist kollaborativ nah am Menschen, interdisziplinär und auf Daten basiert.

Peter Pirner: Im Vorgespräch hat mir auch sehr gut gefallen, kann, ist, auf den ersten Blick schaut es relativ generisch aus, aber wenn man es dann so lebt, ist das normalerweise eine sehr gute Hilfestellung. Ein Framework, in dem ihr euren ganzen Methoden, Baukasten mehr oder weniger hinterlegt habt. Und was mir da tatsächlich sehr gut gefallen hat, ist, dass ihr nicht nur praktisch das Design selber entwickelt, sondern so eine Art Close Loop Prozess für euch definiert habt. Kannst du... diesen Ansatz vielleicht mal kurz erklären.

Stefan Wörnle: Sehr gern. Klar. Also wir haben drei Phasen relativ einfach. Listen, Execute und dann Track and Scale. Die erste Phase ist Listening und dort sind wir wirklich also zuhören, Kunden verstehen wirklich, welche Probleme er hat. Und da würde ich sagen, da ist Media Markt Saturn extrem gut aufgestellt. Also als ich zur Firma kam, war erstaunt, wie viel es da schon gab. Ist immer professioneller geworden. Wir messen den NPS. in allen Ländern einheitlich standardisiert. Sehr genau. Wir machen Mystery Shopping. Also beim Listening. Wir haben sehr, sehr viele Daten, wo wir rausfinden, wo sozusagen drückt der Schuh. Ja. Klar, natürlich, natürlich, genau. Aber wir haben auch von den CX Teams gelernt in den Gesprächen. Wir treffen die einmal im Monat. Die würden gern mehr machen als messen. Die würden gern Veränderungen treiben. Die würden gern.

Peter Pirner: Da freut sich der strategische Planer, oder?

Stefan Wörnle: die Experiences besser machen und nicht nur die Pain Points lesen. Deshalb in der zweiten Phase, das ist praktisch dieses Thema, wir wollen was verändern, Execution und genau da haben wir Service Design eingeführt und haben auch Schulungen gemacht mit den Leuten und die lieben das, dass sie von den Insights endlich dann mal ins Machen kommen. Und der letzte Punkt ist es auch wieder so ein bisschen unser Home Turf. Wir tracken dann sehr genau, hat die Veränderung was gebracht, wieder im NPS oder in dem Tool wie Test and Learn. Das machen wir mit Mastercard zusammen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Eine Veränderung wird im Markt eingeführt und dann wird sehr genau gemessen, hat diesen Impact gebracht, also Incremental Revenue zum Beispiel. Und wenn es dann funktioniert, skalieren wir es in die Länder. Wie gesagt, in den Meetings, wir sprechen drüber und sagen Deutschland hat das und das gemacht. Schaut euch das mal an, ist das relevant? Wie können wir skalieren? Damit drei Phasen einfach zu verstehen. Und in der Mitte dieses Service Design hat war tatsächlich ein Gamechanger.

Peter Pirner: Wir werden ausführlich auf Service Design noch eingehen, aber jetzt juckt es mich einfach selber auch, weil du hast schon gesagt, wir messen so wahnsinnig gut in dieser Listening-Phase beim Media Markt. Was sind denn, du hast gesagt, MPS setzt ihr ein, setzt ihr das transaktional ein oder setzt ihr das auch auf einer Beziehungsebene, also im Relationship-Management mit ein? Was sind die Methoden, wo du sagst, die sind

Stefan Wörnle: Ja?

Peter Pirner: extrem hilfreich und auf die würde ich auch gar nicht verzichten wollen.

Stefan Wörnle: Ja, also der NPS, wir messen ihn transaktional. Das heißt natürlich auch mit dem Schwachpunkt, sage ich jetzt mal, wir nur, wenn jemand bei uns gekauft hat, kriegt er die NPS-Survey und wenn er die uns die Permission gegeben hat. Deshalb sollten wir immer auch drauf schauen, wie kriegen wir Non-Buyersurvey letztendlich an den Staat, zu ergänzen die Kunden, die nicht gekauft haben. Warum haben die nicht gekauft? Aber beim NPS selber, es ist wir gehen

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mh.

Stefan Wörnle: Wir messen es an sechs Touchpoints, also sechs Use Cases, beispielsweise Online Kauf mit Delivery, Online Kauf mit Pick-up, After Sales Repair und so weiter und gehen immer auf Root-Cost Level 2 runter. Also fragen zweimal nach, genau was hast du da bewertet bei deiner NPS Zahl, die du uns gegeben hast. Und damit sind wir für diese sechs Use Cases überall in ganz Europa sehr, sehr genau aufgestellt und können wirklich tief in die Analysen reingehen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: zum Thema NPS. was noch wichtig ist, Mystery Shopping ist vielleicht die perfekte Ergänzung, weil dort schicken wir ein paar hundert Mystery Shopper auch in ganz Europa letztendlich in die Märkte, die kaufen Dinge. Und da benchmarken wir uns auch mit Wettbewerbern. Also wir machen das dann auch bei unseren Hauptwettbewerbern in den Ländern und sehen eben, wie gut wird dort zum Beispiel Service angeboten oder wie lange musste dort der Mitarbeiter warten, bis er bedient wurde. Und das ist halt noch mal eine zusätzliche, sehr operative Sicht neben dem NPS.

Peter Pirner: Und?

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Wie sieht die Realität draußen wirklich aus?

Peter Pirner: Ich finde das ein sehr schönes Zusammenspiel und die wenigsten Unternehmen nutzen das dann auch in der Kombination leider. Wie wirst du denn auf ein neues zu lösendes Problem für die Phase 2 aufmerksam gemacht? Ist das der MPS, ist das der Mystery Shopper oder kriegst du einen Brief von deinem Chef?

Stefan Wörnle: Also wenn im NPS tatsächlich irgendein Wert schlecht ist, dann geht hier eine rote Warnlampe an. Und dann sagt unser Top Management, der ist nicht akzeptabel, dass immer schlechter geworden oder der ist im Vergleich zu den anderen Werten einfach zu schlecht. Und dann tun wir da was. Auch bei Mystery Shopping kommt es durchaus vor. Ich kann mich an ein Zitat erinnern. Wir haben die Erwähnung zur Emergency Mode. Das ist auch schon vorgekommen. Es war eine kleine Veränderung.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mh.

Stefan Wörnle: Und da wurde dann auch schnell mit einer Taskforce wirklich dran gearbeitet. Es gibt aber wir lösen ja nicht nur Pain Points. Manchmal ist es auch genau andersrum, dass jemand eine tolle Idee hat für neuen Service und sagt einfach, wenn wir jetzt 90 sofort Lieferung, also Lieferung innerhalb von 90 Minuten lauschen wollen, ja, kümmert euch drum, analysiert den Prozess genau, macht eine Customer Journey. Also es kommt von mehreren Seiten, oft auch vom Top Management und entweder Geht eine Warnlampe an, bitte besser machen oder jemand hat eine Idee, da liegt Potenzial des Holmauns.

Peter Pirner: Also das Potenzial haben wir jetzt irgendwie identifiziert. Welche Methoden setzt ihr? Du hast schon gesagt, ein Customer Journey Framework ist für euch mehr oder weniger der Standard, wie zum Glück jetzt eigentlich bei den meisten Unternehmen, auch wenn es dann sehr unterschiedlich gelebt wird oder ausgeprägt ist. Aber was sind die Tools, die ihr in der sogenannten Execution Phase, also in der Phase 2 des Designs Routine mäßig einsetzt oder was denn auch welche wo du sagst das kommt zwar nicht immer zum einsatz ist aber eine wirklich großartige Methode für den und den Fall also was sind so die tools

Stefan Wörnle: Ja, ja, also wir haben eigentlich diesen wir aus dem Lehrbuch. Das Buch steht glaube ich hinter mir. Service Design Doing. Wir haben da die drei Phasen, also ganz klassisch Triple Diamond Problem Discovery, Solution Discovery und Solution Delivery. Und das haben wir ein bisschen angepasst für uns. Also wir haben Workshop Formate definiert. Es sind in der Regel drei, manchmal auch vier oder fünf Workshops, die einer genauen Struktur folgen.

Peter Pirner: ...

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Stefan Wörnle: Und an das halten wir uns auch, weil wir haben es jetzt, 15 Mal durfte ich jetzt Service Design Sprints leiten und insgesamt haben wir sicher schon 25 gemacht über die letzten Jahre. Das hat sich sehr bewährt. Ja, und da gibt es dann noch mal einen Übergabepunkt am Ende. Wir enden so einen Service Design Sprint eigentlich immer mit einem Action Plan, also mit einer Liste an Veränderungen. Und dann übergeben wir es zurück ins Business. Das kann ja dann eine technische Veränderung sein, an einem digitalen Touchpoint oder eine Prozess Veränderung.

Peter Pirner: Wann?

Stefan Wörnle: oder neues Training, was da rauskommt. Und das machen dann nicht mehr wir. Also wir lassen dann los. Wir sind nur die Facilitator. Aber im Idealfall hast du die Leute schon vorher im Raum gehabt. Also du hast Leute aus HR, die bei uns Trainings bauen im Raum. Du hast Leute aus der Tech, die die App gestalten. Und damit ist ein schöner Spirit. Und die sagen, hey, das war ja meine Idee. Ich kümmere mich darum. Und dann wird gemeinsam der Actionplan entschieden. Und dann übergeben wir es wieder zurück ins Business.

Peter Pirner: Wenn von Workshops sprichst, ist das ja was, sehr viel mit Interaktionen und mit den Menschen zu tun hat. Also du holst die Menschen eigentlich persönlich auch ab. Nutzt ihr auch Spieltechnologie im Service Design Prozess bei euch eine untergeordnete Rolle oder gar keine Rolle? Wie setzt ihr die ein? Also außer Teams und solche Geschichten.

Stefan Wörnle: Mhm.

Stefan Wörnle: Ich würde mal sagen, der Phase der Workshops spielt es eine untergeordnete Rolle. Man muss immer sagen, digitaler Workshop versus in Person Workshop. Wenn immer möglich, machen wir den ersten Workshop auf jeden Fall in Person. Ich nenne das immer so schön Nest of Trust, damit sich die Leute tatsächlich reden, trauen, Ideen einbringen, dass man einfach wirklich gut zusammenarbeitet. Oft sind da ja auch Leute dabei vom Store, ein einfacher Verkäufer.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Und der muss sich erst mal trauen, wenn da irgendein WP im Raum ist, auch mal was zu sagen. Aber dann machen wir schon manche Workshops digital, also wo es dann auch Voting gibt und so weiter. Das tun wir schon. Aber das ist alles eigentlich wir menschliche Methoden, wie man miteinander umgeht. Technik wird später wichtig, wenn wir die Journeys dann mappen. Also wenn wir wenn wir letztendlich alles managen wollen, was wir rausgefunden haben. Dort geht es nicht ohne Technik. Und da haben wir uns auch

Peter Pirner: Okay.

Stefan Wörnle: neu aufgestellt und ein bisschen investiert auch, muss man es zugeben.

Peter Pirner: Und wie stellt ihr sicher, wenn ich jetzt elf Länder beglücke mit einer Methodik, die letztendlich aber doch sehr personenzentriert ist und sehr davon abhängt, wer eigentlich diese Workshops moderiert, in welcher Form das gemacht wird, wie stellt ihr denn sicher, dass wenn du Stefan Wörnel diesen Workshop mal nicht machst, dass der trotzdem in dem akzeptierten von eurem Unternehmen

Stefan Wörnle: Mhm.

Stefan Wörnle: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: in allen Ländern angewendeten Modus stattfindet.

Stefan Wörnle: Super Frage. wir haben das zum Beispiel in der Anfangsphase probiert. Ich habe Workshops in Spanien moderiert und das ging gar nicht. Ja, weil einfach da ist die Sprachbarriere tatsächlich zu hoch. Und deshalb haben wir relativ früh entscheiden. Wir wollen nicht, dass das drei, vier Leute in Customer Experience können, Facilitator sind, sondern dass wir wirklich ein breit angelegtes Schulungsprogramm machen. Wir haben jetzt 50 Leute bei uns geschult. In ein paar Wochen sind es nochmal 20.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Stefan Wörnle: die praktisch diese Ausbildung haben, Hands-on-Wissen, Service Design bei Media Markzaturen. Und das funktioniert sehr gut. Die kommen übrigens aus allen Abteilungen. Also du machst einen Service Design Sprint, sagen wir mal, für die CRM-Abteilung und plötzlich melden sich drei an für die Schulung, ich will das auch lernen. Oder aus Services and Solutions oder aus Customer Care, you name it. Und dadurch haben wir jetzt wirklich auch die ganzen Agile Coaches, also aus der Tech bei uns werden jetzt geschult. Und da skalieren wir und vermeiden eben Engpässe. Und das heißt auch, wenn ein Teilnehmer aus Spanien kommt, aus dem CX-Team, der kriegt das Handwerkszeug und kann dann selbst in Spanien alles auch in Spanisch, ist auch ganz wichtig, durchführen, moderieren. Auch die Prozesse sind manchmal ein bisschen anders, immer noch von Land zu Land.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Also es macht auch Sinn, dass die Länder da durchaus mit unseren Methoden, Bausatz, selbstständige Arbeit.

Peter Pirner: Vielleicht wäre man noch mal einen Schritt konkreter, jetzt wissen wir, ihr seid super vorbereitet und jetzt können wir mal vielleicht so ein typisches Beispiel für Service Design-Fragestellungen, die ihr erfolgreich bearbeitet habt bei euch im Unternehmen, mal anschauen. Hättest du da Beispiel, was man relativ gut und leicht nachvollziehen kann?

Stefan Wörnle: Mhm.

Stefan Wörnle: Mhm.

Stefan Wörnle: Genau, es gibt viele. Wie gesagt, ich glaube, wir haben 10 oder 15 gemacht. ganz aktuell, deshalb weiß ich es auch noch sehr genau, wir kümmern uns ums Thema Reparatur. Ja, Reparatur wäre, glaube ich, ein schöner Case, über den wir ein bisschen sprechen könnten. Wir haben, ich glaube, im letzten Fiskaljahr drei Millionen Reparaturen gemacht. Und unser CEO Carsten Wildberger hat neulich erst erzählt, er findet es deshalb also wichtig, nicht nur als Umsatzquelle, sondern eine Reparatur erzeugt Vertrauen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Also die Leute kommen, die kaufen nicht nur bei uns, sondern die kommen wieder, die lassen es reparieren. Das hat auch was mit Leute hier zu tun. Und deshalb haben wir uns ziemlich umfassend das Thema Reparaturen gekümmert. Kann man gerne ausführlicher darüber reden. Was willst du wissen?

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Was war das Problem bei der Reparatur und wie seid ihr auf dieses Problem gestoßen und was habt ihr dann gemacht?

Stefan Wörnle: Ja? Ja, genau. Reparatur ist also das ist eigentlich andockend an vorher. Wir haben ein NPS Touchpoint, der heißt After Sales Repair. Und wir haben dort geguckt, da ist der Wert nicht nicht so, wie wir ihn vorstellen. Also bei den anderen sind wir deutlich besser. Wir haben einen Wert, glaube ich, jetzt um die 60 NPS und bei After Sales Repair war der schlechter. Und wir haben dann erst mal eine Analyse gemacht und haben gesagt, Routen Kurs Level eins oder zwei. Worüber konkret beschweren sich die Menschen?

Peter Pirner: Mhm. Ja.

Stefan Wörnle: Und wo haben wir hohe Feedbackmengen? Also wo ist der NPS schlecht? Und wo sind die Feedbackmengen hoch? Und wenn du da eine Matrix aufbaust, dann landen eben drei, vier Haupt-Pain Points oben rechts. Und die haben wir priorisiert. Das war unser erster Schritt letztendlich. Weil der Vorteil ist tatsächlich der, wenn man viele Insight-Quellen anschaut, dann springt man manchmal auf Probleme, die vielleicht gar nicht so viele Menschen haben. Also man löst Probleme, die gar nicht so groß sind. Und deshalb haben wir gesagt, wir stürzen uns wirklich nur auf die Haupt-Pain Points.

Peter Pirner: Mhm. Mhm. Mhm.

Stefan Wörnle: und haben dann angefangen, letztendlich in einem Workshop-Format Journeys aufzumappen. Wir haben verschiedene Use Cases, die Reparatur an der Smart Bar, die Abholung zu Hause oder du gibst das eben im Markt ab und haben auch mit Ländern gesprochen, wie ist die Situation vor Ort, haben nochmal andere Quellen angeschaut, auch unsere Oracle Service Cloud Tickets. Wenn Leute anrufen in unseren Contact-Centern und geben einen Beschwerdegrund an, dann wird das ja auch getrackt. Wir haben die offenen Antworten.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Das war eine intensive Zeit, erst mal zu verstehen, wo liegt das Problem? Und dann haben wir eben priorisiert nach den Pain Points und sind jetzt in der Lösungsphase, zehn Lösungen entwickelt, die priorisiert werden. Eine davon ist schon live. Wir haben ein ganz neues Training, zum Beispiel in Deutschland für Repair Handling. Das ist, glaube ich, vor einer Woche live gegangen und es ist großartig, weil es ist halt jedes Wort war, was in diesem Training sozusagen unterrichtet wird. So macht es dann auch Spaß.

Peter Pirner: Das heißt, ihr unterrichtet diejenigen, die praktisch die Serviceannahme machen, das Produkt entgegennehmen, wie sie mit dem Kunden umzugehen haben.

Stefan Wörnle: Ganz genau. Die Mitarbeiter in Deutschland an der KISS, also Kasse Info Service, wo dann die Reparatur abgegeben wird. genau, da gibt es bestimmte Prozesse, die sie einhalten müssen. Vielleicht auch ein gutes Beispiel bei Reparatur war ein Painpoint. Kunden haben gesagt, es dauert mir zu lang. Die Reparatur dauert mir zu lang. Also die sogenannte Turnaround Time ist zu lang.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Und wir haben dann halt überlegt, ja klar, man kann jetzt mit den Repair Shops verhandeln, die Zeit zu verkürzen. Das ist auch gut, wenn man das macht. Das gehört auch immer dazu. Aber wir haben festgestellt, ein wichtiger Grund ist, die Reparaturbeschreibung ist zu schlecht. Die Kunden haben uns zu schlecht gesagt, was ist denn kaputt? Und wir wollen natürlich auf jeden Fall verhindern, dass ein Produkt zurückkommt, das vielleicht nicht repariert wurde oder man hat einen Fehler nicht gefunden. Und auch da haben wir jetzt zwei, drei Maßnahmen. Also die Erfassung des Fehlers, da wird sogar AI eingesetzt. Also oft, wie gesagt, man darf nicht zu schnell auf die Lösung springen, sondern ganzheitlich mit Menschen diskutieren, wo liegt das Problem wirklich und dann Lösungen priorisieren und die Sachen umsetzen, die halt echten Impact machen und nicht das Nice to have.

Peter Pirner: Du hast vorhin auch was gesagt, was ich sehr spannend finde. Ihr kontrolliert auch, ob die Veränderung, die ihr einführt, zu einem positiven Ergebnis führt. Und was mir ganz besonders gut gefallen hat, du dein erstes Beispiel war dann, dass du gesagt hast, das ist eben nicht unbedingt zwangsläufig der MPS, sondern das können ganz andre auch Prozesskennzahlen sein, die mir abbilden, dass jetzt irgendwas besser läuft, als es vorher gelaufen ist.

Stefan Wörnle: Mhm.

Stefan Wörnle: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Und du hast gesagt, ihr nutzt Technologie ein, genau diesen Prozess im Prinzip dann drecken zu können. Wie kann man sich das vorstellen? Also die Effizienz dann der Maßnahme drecken zu können.

Stefan Wörnle: Ja, also zweierlei. Zum einen ist es tatsächlich das Tool, das wir eingesetzt haben, Journeys zu mappen und Solutions zu managen, die dabei rauskommen. Das Tool ist, das haben wir erst im Sommer angeschafft letztendlich nach einem Proof of Concept. Das ist Daydo. Ja, und Daydo erzeugt ja nicht nur diese Journey Maps, also die Tapeten, die jeder kennt, sondern hat das ist eher wie eine Datenbank mit Building Blocks. Also ich habe sozusagen einen Customer Pain Point.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Ich habe eine Opportunity, die ich dann ableite und ich habe eine Solution darunter. Und eine Solution kann ja auch für mehrere in mehreren Journeys relevant sein oder an mehreren Opportunities hängen. Deshalb brauche ich letztendlich eine Datenbank, System, das das ganzheitlich managt. Und ich kann dann eben tatsächlich sogar sehen in TheyDo, wenn ich jetzt den NPS an einem gewissen Touchpoint verfolge, sehe ich hier wurde die Solution eingeführt. Ja, das neue Training.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: an unserem Service Desk in Deutschland wurde da und da eingeführt. Und dann kann ich danach sehen, hat sich der NPS verändert. Also wenn man wirklich das Thema ganzheitlich angeht, dann brauche ich mehr als Mapping. Das könnte ich auch in digitalen Whiteboards machen, eine schöne Journey Mapping. Aber wenn ich dranbleiben will, welche Solutions hängen in welcher Journey, an welcher Opportunity, das Managen, wurden die umgesetzt, sind die im Testing gerade, dann brauche ich ein sehr mächtiges Tool. Da hat uns Deidou eigentlich überzeugt. Wir haben ein paar angeschaut und Deidou war da am besten.

Peter Pirner: Die Realität zu modellieren ist ja die Königsdisziplin von jedem, der in der Forschung gearbeitet hat. Und ehrlich gesagt, wenn du lang genug in der Forschung gearbeitet hast, dann wirst du auch feststellen, ehrlich gesagt, das Welterklärungsmodell hat noch keiner modelliert und ich werde es wohl auch nicht leisten können in meinem Leben. Wie findet man die optimale Flughöhe, eine Journey so abzubilden, dass man mit den Ergebnissen wirklich sehr verlässlich und auch robust genug arbeiten kann?

Stefan Wörnle: Das

Peter Pirner: Neigt man dahinter zu, sich im Kleinen wieder zu verlieren?

Stefan Wörnle: indem du die Leute fragst, jetzt bei uns in Service Design Sprint beauftragen, was braucht ihr genau? Und wenn wir jetzt nehmen wir das Beispiel Trade-in, also in Zahlungnahme von Altgeräten, wenn da Services und Solutions auf uns zukommt und sagt, modellier bitte die Journey, reicht das vielleicht relativ high level? Ja, was sind die wichtigen Schritte des Kunden? Was sind die Mitarbeiter Pain Points? Was sind die Kunden Pain Points? Und vielleicht noch die Touch Points aufzulisten.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Wenn du dann aber tatsächlich die das Interface verändern willst auf der Webseite, also was genau, wie sieht die Annahme des Altprodukts für Klick letztendlich auf der Webseite aus, musst du eine Micro Journey erzeugen oder sogar noch ein Level tiefer letztendlich eindringen. Und wir haben da auch wir sind noch nicht perfekt, aber wir sind auf einer guten Lernkurve, wie wir Journey Frameworks aufbauen, dass du immer eine große Übersicht hast, eine große Hierarchie.

Peter Pirner: Ja.

Stefan Wörnle: Mit einem Klick bist du ein Level tiefer und hast dann alle Logistik Journeys und wieder mit einem Schritt tiefer bist du dann vielleicht wirklich bei dem Telefonat mit drei Schritten, wo jemand sagt, ich möchte einen Two-Man Handling Delivery organisieren, bitte kommt bei mir vorbei. Also diese Level muss auch so ein System gut abbilden können, damit auch ein Manager ins System gehen kann und sieht vielleicht eine andere Sicht als der totale Journey Experte, der genau weiß, welche Schritte da drunter hängen.

Peter Pirner: Wie groß ist denn so die Gruppe, bei euch mit so einem System, das ja schon ein bisschen elaborierter ist als das Otto Normal Journey Mapping Tool? Wie viele Leute schauen sich das, arbeiten vielleicht regelmäßig auch damit?

Stefan Wörnle: Ja.

Stefan Wörnle: Es sind zwei Fragen. Wie viele schauen sich es an und wie viele arbeiten damit? wir haben 150 Nutzer jetzt im System. und das ist nach einem halben Jahr wirklich gut. Es gibt einige natürlich Heavy Nutzer. Das deutsche CX Team hat sehr viele Journeys erzeugt. Die haben eine wahnsinnig gute Struktur gebaut, auch wirklich beeindruckend. Und ich würde mal sagen, es gibt so aus den Workshops raus, die Service Design gelernt haben, 20, 30 Heavy User und es gibt aber 150 Contributor.

Peter Pirner: Ja, ist ein Treffraum. Mhm. Mhm.

Stefan Wörnle: die dann zum Beispiel mal Kommentare geben auf eine Journey. Category Management, wir haben eine Journey gemacht für den Verkauf von Premium Laptops beispielsweise und der Category Manager geht dann rein, kommentiert die Solution, sagt, das kann man so nicht machen. Man einigt sich gemeinsam auf Priorisierung von Opportunities. Also Nutzen tun es mehr, Journeys mappen tun vielleicht etwas weniger. Aber das wächst. An jedem, den wir den Link schicken, schaut ihr mal die Journey an.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ja. Ja.

Stefan Wörnle: der sagt danach, ich hätte gerne einen vollen Zugang.

Peter Pirner: Okay, verstehe. Macht ihr auch, also das ist ja auch ein, das macht ja was mit einer Organisation, wenn man sich festlegt, ich nutze eine Technologie, auf Basis dieser Technologie und der Begrifflichkeiten, die in dieser Technologie zum Beispiel jetzt vorhanden sind, Probleme aus unserem Alltag zu lösen. Habt ihr da auch ein, weitergehendes Schulungsprogramm oder ein weitergehendes Transformationsprogramm für euch im Sinne, dass ihr sagt, das wollen wir noch viel stärker etablieren und dann lösen wir uns eben manchmal auch von den rein technischen Fragestellungen, wie man mit dem mit der Software umgeht, sondern wir wollen ja eigentlich über die Journey reden und was wir da draus lernen und wie wir da immer weiter draus lernen. Habt da auch schon Formate getestet? Habt ihr da auch schon was gemacht oder habt ihr das vor?

Stefan Wörnle: Also da springen wir vielleicht zurück zum Anfang des Gesprächs, weil durch das, dass wir diese Strategie Experience Champion werden, also das sein zu wollen mit den Pillars, sind alle Abteilungen eigentlich infiziert von dem Gedanken, dass die Experience immer besser werden muss. Und jeder zieht in die gleiche Richtung, selbst wenn man mal keinen Full-Flash Service Design Sprint gemacht wird. Es gibt andere Discovery Prozesse, es gibt andere Unternehmensbereiche, die dabei unterstützen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Hm?

Stefan Wörnle: letztendlich die Experience besser zu machen. Und dann gibt es auch Schulungsprogramme Change Management, Growth Mindset, you name it. Also im Moment kommt alles zusammen, dass die gesamte Organisation wirklich in Richtung Kundenzentriertheit denkt, handelt, sich messen lässt, alles tracked. Das ist ein sehr schöner Moment, Service Design bei einem großen Unternehmen treiben zu dürfen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Man merkt, dass dir das selber so wahnsinnig viel Spaß macht. zum Schluss kannst du es an einer Sache festmachen, was dich wirklich am meisten am Service Design im Vergleich zu vielen Arbeiten, die du deinem Berufsleben vorher gemacht hast, jetzt so begeistert.

Stefan Wörnle: Es ist wirklich das Arbeiten mit Menschen tatsächlich. Wir haben über Technik gesprochen und das ist das Ziel. Aber der erste Schritt ist immer die Arbeit mit Menschen. da ist einerseits schön, die Experiences, die wir entwickeln, sind für die Menschen da, erfüllen die Bedürfnisse. Aber die Leute, bei den Workshops dabei sind, bei den Sprints, das sind Menschen, die haben Ideen, die kann man moderieren, die darf man begleiten über ein paar Wochen.

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: Und das macht wirklich Spaß, weil man so Veränderungen treiben kann mit Menschen zusammen. Und es kommt auch viel Gutes dabei raus. bisschen Erfolgserlebnisse macht auch Sinn.

Peter Pirner: Wenn du jetzt jemand zu dir kommst und sagt, das gefällt mir so gut, was ihr da gemacht habt, und ich finde auch das Konzept völlig richtig, an was muss ich denn denken, wenn ich das bei mir im Unternehmen einführe? Welchen Ratschlag würdest du dem Menschen geben?

Stefan Wörnle: Mhm.

Stefan Wörnle: Also wie es bei uns sehr gut funktioniert hat und das wäre auch mein Ratschlag, sucht euch ein paar Menschen, die sich von, die sich für das Thema begeistern, gebt den Menschen Freiraum, vielleicht auch Budget und Zeit ein bisschen, ja, bei uns war es so und lasst dann das Thema, dass es sich von unten heraus entwickelt, also eigentlich bottom up und nicht top down, weil aus der Erfahrung raus, wenn ich Teilnehmer bei Service Design Sprints habe,

Peter Pirner: Mhm.

Stefan Wörnle: erkennen die Power of Service Design und sagen, das nächste Mal habe ich einen Auftrag für dich. Bitte helft uns da. Das wächst wunderschön von unten heraus und man muss es nicht von oben verordnen. Macht ab sofort alles mit Service Design. Ich glaube, das bringt.

Peter Pirner: Das ist normalerweise jetzt eigentlich genau eine, hört man ja eher immer das Umgekehrte. finde das, ich bin da aber völlig bei dir. Ganz ganz herzlichen Dank für die ausführliche Erläuterung, was ihr bei MediaMarkt Saturn macht und ich wünsche dir weiter noch ganz viel Spaß und weiter, dass du nie die Faszination für deine Arbeit verlierst.

Stefan Wörnle: Vielen Dank, Peter, danke dir, servus.

Peter Pirner: So, was schon? Genau in der Zeit.

Stefan Wörnle: Nein.