Peter Pirner: In der heutigen Folge sprechen wir über NPS, Customer Effort Score und alle anderen CX Kennzahlen, die wir so in der freien Wildbahn finden können. Alle haben Vorteile, alle haben Nachteile und wir wollen diskutieren, wie man die optimale Kennzahl für sein Unternehmen auswählen kann.

Peter Pirner: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von CX Talks. Ich bin Peter Pürner und freue mich, dass du dich mit einer Kernfrage des CX-Managements ausführlicher beschäftigen willst. Wie nutze ich Kennzahlen eigentlich richtig?

Peter Pirner: In mehr als 25 Jahren Forschungsgestützter CX Beratung habe ich mich immer wieder mit Kunden darüber unterhalten, wie man CX am besten misst. Die letzten 10 Jahre war eine Kennzahl fast immer von außen oder über das Board bereits gesetzt, der NPS. Die Entscheidung darüber, welche Kennzahl tatsächlich dazu taugt, ein Unternehmen kundenzentrierter zu machen, ist aber nicht so ohne weiteres zu beantworten. Es gibt eine Reihe von Fürs und Wieners und man muss sich auch mit seinem Handwerk auskennen. Mein heutiger Gast ist Maxi Schmidt, Vice President und Principal Analyst bei Forrester. Und Maxi versteht ihr Handwerk, wie sie in einigen Folgen von CX Talks bereits unter Beweis gestellt hat. Deshalb freue ich mich besonders, dass wir heute über das wichtige Thema CX Kennzahlen reden und wie man sie richtig nutzt.

Peter Pirner: Hallo Maxi, herzlich willkommen bei CX Talks. Hallo Peter, danke, dass du mich eingeladen hast. Immer wieder gerne. Liebe Maxi, ihr beschäftigt euch bei Forester ganz intensiv mit fast allen fachlichen Aspekten von Custom Experience Management. Und für die, die euch nicht kennen, was macht Forester überhaupt und welche Art von Expertise bringen die Experten bei euch mit? Ja, Forester ist ein Unternehmen, da geht es Wissen, Anleitung und Beratung und wir haben So die 15 Leute, die sich mit dem Thema Customer Experience auseinandersetzen. Einige machen Design, andere machen Forschung, andere machen Governance, andere machen Digitales. Und das sind Leute, die in dem Themenbereich gearbeitet haben. Zum Beispiel in einer unserer Design Leads war vorher bei einer Design-Firma und bei verschiedenen Unternehmen und bringen dann ihre Expertise ein, machen aber auch fortlaufend Forschung, unsere Kunden anleiten zu können in diesen ganz verschiedenen Themen. Also jeder ist dann tiefer Experte für irgendwas. und bringt dann eben das Vorwissen mit und macht aber auch noch die Forschung, das Wissen nach vorne zu bringen. Und Kunden von Forester können im Prinzip dann euch als Experten oder Analysten zu euren Spezialthemen kontaktieren? Korrekt, das ist so eine Art von Abo-Modell. Und wenn man den Zugang zu Forester hat, kann man die ganzen Customer Experience-Inhalte Man kann aber auch, was ich jetzt auch für wichtig halte, den Leuten sprechen. Denn es geht ja eigentlich nicht darum, nur hier ist Research und hast du den, ne, bitte schön, liess mal, sondern es geht darum, wie das dann anzupassen ist für ein Unternehmen. Und in den Interaktionen mit den Kunden ergibt sich dann eigentlich das neue Wissen. Wenn die was fragen und man schlägt was vor, dann sagen, ja, das funktioniert bei uns nicht, dann schlägt man was anderes vor und diese Interaktion bringt dann neuen Wert. Ich nehme aber an, dass du trotzdem immer wieder ganz ähnliche Fragen ... gestellt bekommst, wenn es die optimale Messung von Customer Experience geht. Und du kannst wahrscheinlich auch jeden beliebigen CX-Maligner fragen, was die wichtigste Kennzahl ist. Da kommt meistens erstmal der MPS. Dann gibt es ein paar, die sagen noch irgendwie Kundenzufriedenheit. Und vielleicht kommt auch manchmal noch der Customer Effort Score. Wer hat denn recht? Was ist denn generell die wichtigste Kennzahl heute? Es gibt natürlich zwei Antworten.

Peter Pirner: Was ist die Kennzahl, die am meisten verwendet wird und was ist die Kennzahl, die am wichtigsten ist? Die Kennzahl, die am meisten verwendet wird, ist ohne Frage NPS. In manchen Industrien ist sogar Kundenzufriedenheit noch voran. Gerade an dem Thema B2B ist Kundenzufriedenheit oft noch ein sehr, großes Thema und Effort ist eigentlich auf dem dritten Platz aber schon mit ganz schönem Abstand. Was vielleicht noch interessant ist, es gibt auch noch Unternehmen, die ganz stark auf das Thema Beschwerden schauen. Also wie viele Beschwerden es gibt, haben wir gerade im Versicherungs- und Bankenbereich, natürlich auch weil es da reguliert ist mit den Beschwerden, das ist noch so ein Thema, was wir sehr stark sehen. Also das war jetzt die Verwendung, die erste Frage. Und die zweite Frage, was die wichtigste Kennzahl ist. Die wichtigste Kennzahl ist die Kennzahl, die uns hilft, die Kunden- und Unternehmensperspektive zu verbinden. Die uns also sagt, wie sich die Kunden Erfahrungen oder Kundenloyalität verändert und gleichzeitig Voraussagen ermöglicht auf das unternehmerische Wachstum. Und das ist nicht in jedem Fall NPS, es ist auch nicht in jedem Fall Kundenzufriedenheit. Aber die zweite Frage, die stellen sich weniger Unternehmen aktiv, sondern bei vielen ist es einfach so, da wird eine Kennzahl eingesetzt, die als als benchmarkable empfunden wird und das ist dann einfach die CX Kennzahl, die wir jetzt benutzen. Darum beschäftigen wir uns ja jetzt noch genauer mit diesen Kennzahlen, was ist gut, was sind die Vorteile und Nachteile und das alles. Was ich ganz interessant fand, ihr unterscheidet zwischen standardisierten und nicht standardisierten Metriken. Jetzt gehen wir mal zunächst auf die standardisierten Metriken und dazu zählen eben NPS und der schon genannte Customer Effort Score. Warum nennt ihr die standardisierte Metriken oder was zeichnet die aus? Es gibt einen Standard, der von 95 Prozent der Menschen auch dann angewendet wird. Beim NPS und beim Custom Effort Score, dass man weiß, ist die Frage, wie die Frage lauten soll, hier ist die Berechnung, hier ist die Skala, die man benutzt. Und das ist natürlich sehr hilfreich, wenn man dann sich auch vergleichen möchte, allerdings. Und deswegen habe ich gerade gesagt 95 Prozent.

Peter Pirner: gibt es immer wieder Fragen, könnte man beim NPS nicht auch so 8, 9, 10 als Promotoren definieren und so weiter. Dann gehen wir vom Standard weg und dann ist meine Antwort, das könnt ihr gerne machen, aber dann nennt es bitte anders. Aber diese standardisierten Metriken sagen dir genau, wie du das machen sollst. Was natürlich interessant ist, nicht nur die Benchmark-Fähigkeit, die ich gerade schon erwähnt habe, sondern auch einfacher anzuwenden. Ich habe selber ja viele, viele Jahre ein standardisiertes Instrument von der Institutsseite aus entwickelt, das mehrdimensional war. und weltweit eigentlich auch eingesetzt wurde, den Krieg gegen den MPS verloren hat. Warum ist man eigentlich weggegangen von diesen mehrdimensionalen hin zu dieser einen Kennzahl? Also, mein ganz lustig, Peter, mein allererstes Research Interview bei Forrester war mit einer deutschen Telekommunikationsfirma, die den mehrdimensionalen Score, den du jetzt meinst, auch benutzt hat. Genau, genau. Und sehr, sehr interessant natürlich. Mehrdimensionale Metriken sind deswegen interessant, wenn man sie gut gestaltet, weil sie wirklich verschiedene Perspektiven einbeziehen können. Aber mit dem Thema Aufmerksamkeitsspanne und mit dem Thema Einfachheit hat der NPS einfach gepunktet. Und das finde ich auch sehr interessant, wenn man sich überlegt, dass der NPS so weit verbreitet ist, ist eigentlich ein Symptom dafür, dass Menschen irgendwelche einfachen Lösungen haben wollen. Komplexität. ist schon gar nicht mehr gewollt oder möglich. Denn man muss es ja dann erklären und man muss es ja dann auch im Unternehmen trainieren. Und da ist es einfach so toll, Einfaches zu haben. Und die Frage ist ja auch, Peter, ist diese einfache Metrik jetzt wirklich so viel schlechter? Und das ist es ja vielleicht gar nicht unbedingt. Vielleicht ist die Erklärungsfähigkeit der Metrik ganz leise ein bisschen weniger als von einer mehrdimensionalen Metrik. Aber im Endeffekt ist es halt dafür so viel einfacher. dass diese Abwägung sich wieder lohnt und man dann doch auf die einfache Metri geht. Ein Hauptgrund aus meiner Sicht auch für den Erfolg von so etwas wie dem MPS ist ja die große Benchmarking-Thematik. Mit einer mehrdimensionalen Metrik musstest du deine eigene Benchmarking-Datenbank bauen und das kam dann auch immer nur von einem Institut. Bei MPS ist es ja so, dadurch dass das alles offengelegt ist, kann ja theoretisch jeder eine Benchmarking-Zahl zur Verfügung stellen.

Peter Pirner: Das wird ja auch häufig nachgefragt, die Möglichkeit zu Benchmarken. Warum unterschätzen alle, wie schwierig eigentlich aus methodischer Sicht gutes Benchmarking ist? meinst du? was sind da ... Ja. Es ist so interessant, dass du das sagst. Diese Benchmarkability ist oft das Hauptargument für was wie NPS. Aber wenn man sich das mal richtig überlegt, was ist denn dann eigentlich ... Benchmarkability. Man kann ja nicht von anderen Leuten die Metriken aus dem zum Beispiel aus dem aus dem Jahresbericht einfach rausnehmen. Erst mal. Aber erst mal machen das nicht alle. Und zweitens weiß man ja nicht, wie die erhoben sind. Denn ein NPS, der für die externe Kommunikation verwendet wird, ist ja das Ziel, dass der NPS gut ist. Und da gibt es natürlich auch ein paar Unternehmen, sehr interessant übrigens EON zum Beispiel, die dann auch Audits haben. für ihre Metriken. Also das ist dann schon wieder was anderes. Aber in den meisten Fällen kann man sich doch nicht darauf verlassen, dass die Methode wirklich genau gleich ist, die Erhebungsmethode gleich ist, dass das Sample vergleichbar ist, dass selbst die Frage gleichgestellt wird. Und im Endeffekt klingt es einfach, sich mit dem NPS zu benchmarken, aber im Endeffekt muss man eigentlich doch, wenn man das wirklich benchmarken möchte, wieder gucken, dass die Studien komplett vergleichbar sind. Das heißt, diese externen Benchmarks dann einzukaufen, ist eigentlich schwierig. Wir sehen das bei unseren eigenen Daten. Unsere eigenen Daten sind oft, wir haben auch NPS Benchmarks auch, bei Forester, und die sind oft anders als die intern erhobenen Benchmarks der Unternehmen. Einfach weil das bei uns vielleicht eine ganz andere, leicht andere Komposition ist, der der Befragten, weil die Frage an einem anderen, an einer anderen Stelle ist in in der, in der Befragung. Und dann sieht man, dass die Benchmarkability eigentlich auch Grenzen hat. Und ganz wichtig, Man kriegt die Benchmarks auch immer für verschiedene Arten von NPS. Zum Beispiel Lloyds Banking hat einen All-Channel-NPS. Das heißt, es ist dann so ein transaktionaler NPS. Andere Unternehmen schreiben ein Relationship-NPS in ihre Auswertung rein, zum Beispiel die ING. dann genau zu wissen, wo der NPS jetzt herkommt, dass man sich dagegen benchmarken kann, ist ja komplett schwierig. Man kann das Problem ja zum Teil umgehen, indem man tatsächlich echte Benchmarking-Studien auflegt. Die sind dann zwar nicht

Peter Pirner: absolut deckungsgleich mit der Situation im eigenen Unternehmen. Aber für alle, die in dieser Benchmarking-Studie drin sind, sind sie gleich erhoben. Welchen Nachteil kauft man sich denn ein, wenn man sowas als Unternehmen nutzt und dann intern wieder kommuniziert? Also wir haben das ja auch. Wenn wir sagen, wenn Unternehmen zum Beispiel zu uns kommen, sagen wir bitte vergleicht euch nur mit anderen Unternehmen in dieser Studie. Vergleicht diese Zahlen bitte nicht mit euren eigenen Werten. Denn wenn man diese externen Benchmark-Studien heranzieht, hat man ein großes Erklärungsproblem über den Unterschied vom internen gemessenen NPS zum externen gemessenen NPS. Und es gibt ja wirklich viele große Unternehmen, die sich aus sowas konzentrieren. Es gibt Unternehmen wie zum Beispiel die Telefonica oder andere Telekommunikationsanbieter. Es gibt auch Unternehmen wie jetzt zum Beispiel, hatte ich ja schon erwähnt, Lloyds oder HSBC oder ING, die diesen NPS messen und auch Ihre Ziele setzen im Vergleich zu anderen Unternehmen. Also wie gut bin ich im Vergleich zu anderen Unternehmen? Und da ist natürlich so eine externe Benchmarking-Studie ganz toll. Das Problem ist nur, dass man die externe Benchmarking-Studie einmal im Jahr macht und dann Führungskräfte natürlich sagen, werden wir denn gut abschneiden? Denn mein Ziel ist es, dass wir zum Beispiel in den ersten drei in den bestimmten Ländermärkten sind. Das muss ich ja vorher wissen, ob ich das schaffe oder nicht, denn mein Bonus hängt ja davon ab. Und jetzt muss dann das Customer Experience Team oder das NPS Team, was auch immer. irgendwie versuchen zu erklären, wie diese externe Metrik sich entwickeln wird. Das geht aber aus den internen Werten nicht komplett hervor, weil man natürlich nur seinen eigenen NPS misst. Der schon mal vom Wert her anders als der externen gemessene NPS für die eigene Firma. Und dann weiß man natürlich auch nicht, was die Unternehmen machen, die noch im Markt sind. Also wie sich deren, wie sich das ganze Mengen-Gelage extern verändern wird. Und das ist das Problem. Also quasi eine Quelle dieser externe Benchmarks, die man schlecht vorhersagen kann, und haben wir seine internen Benchmarks, die auch auf einem anderen Niveau sind. Und die dann zusammenzubringen, das zu übersetzen und verständlich zu machen, ist sehr, sehr schwierig. Jetzt habe ich einen Chef hinter mir, drückt und sagt, ich will aber einen Benchmark. Was würdest du mir jetzt raten? ist denn, wenn schon Benchmarking, was ist denn aus deiner Sicht die beste Lösung? Es gibt auch da immer zwei Antworten. Es gibt die Antwort, wie kann ich meinen Job weiterhin durchführen? Job Security. Und dann gibt es das Thema, was ist eigentlich wirklich dahinter, hinter diesem Ziel? Und Benchmarking ist ja

Peter Pirner: Wirklich was wichtiges. Man muss wissen, wie man im Vergleich zum Wettbewerb dasteht, zu wissen, ob man noch nachlegen muss oder wo man besser ist, wo man noch nacharbeiten muss. Kann man sich quasi den Share of Wall beim Kunden, kann man sich den verdienen oder nicht? Das Problem mit dem Benchmark ist aber, in vielen Fällen wir auf einem zu hohen Niveau benchmarken. Also es ist schon sehr interessant zu wissen, wie der Relationship-NPS sich jetzt zum Beispiel von uns und unseren Wettbewerbern unterscheidet. Aber noch interessanter ist es jetzt zu wissen, wie sich das auf einer Journey-Ebene tut. Weil man da auch sehen kann, bei dem Thema Onboarding sind wir schlechter, aber bei dem Thema Service sind wir besser. Und da geht man dann von so einem sehr, High-Level-Benchmark weg auf einen mehr spezifischen Benchmark. Und das ist natürlich das Interessante, wenn man seine eigene Benchmarking-Studie auflegt, dann kann man das eben auch auf Journey-Ebene machen. Und da bringt dann ein Benchmark auch klare Handlungsempfehlungen mit. Weil dann kann man gucken, wer bietet denn eigentlich noch dieses Thema Onboarding an? In der Industrie und außerhalb der Industrie. Also dann, wenn man zum Beispiel Bank ist, kann man sich mit anderen Banken vergleichen, was man ja oft macht im Benchmark. Aber man kann auch sagen, naja, aber es gibt doch noch Unternehmen wie zum Beispiel jetzt dieses tolle B2B Unternehmen, was wir kennen oder Amazon, was ja immer jeder erwähnt. Wir können da die auch mit einbeziehen in den Benchmark und dann mal sehen, wie wir eigentlich dastehen im größeren Vergleich, wie wir dastehen gegen andere Unternehmen, die die Erwartungen unserer Kunden ganz stark prägen. ob es jetzt in unserer Industrie ist oder nicht. Also deswegen, die Frage zu beantworten, ich würde versuchen, den Chef dazu zu bringen, zu sagen, ja, Benchmark ist gut, aber wir müssen da an Ebene tiefer gehen, granularer sein und wir müssen aus unserer Industrie rausgehen auf dieser granulareren Ebene. Jetzt mal unabhängig von dem Benchmarking. Ist meiner Erfahrung nach auch der Einsatz des MPS so standardisiert, so sklavisch standardisiert, wie wir das uns allen immer gerne erzählen, ja gar nicht gegeben? Nach meiner Erfahrung halten sich die Mehrheit derer, die den MPS einsetzen, vielleicht noch bei der Abfrageswala und bei der Berechnungsvorschrift an einen Standard. Aber die Frage selbst

Peter Pirner: Ich habe da schon die unterschiedlichsten Varianten gesehen. Das macht ja schon einen Unterschied, ich sagen würde, würden Sie aufgrund Ihren Kollegen, Ihren Geschäftsführern, Ihrer Familie, Ihren Freunden, wer auch immer, weiterempfehlen? Oder würden Sie aufgrund Ihrer Erfahrung mit dieser Journey oder aufgrund der Erfahrung, die Sie die letzten zwei Tage gemacht haben, oder mit der Abwicklung dieses Prozesses, auch das hat ja schon Einfluss darauf, wie der MPS dann letztendlich ausfällt, weil die Metrik besteht ja aus der Frage, aus der Berechnung und aus der Skala. Welche Varianten sind dir da schon untergekommen, wo du sagst, na also jetzt habt ihr das übertrieben mit der Anpassung an den Kontext. Also ich weiß, Vergleichbarkeit ist wichtig, aber ich habe noch kein Beispiel gesehen, wo ich dachte, die haben es übertrieben mit der Anpassung an den Kontext. Und das liegt aber auch an meiner Sichtweise auf dieses Thema. Im Endeffekt ja, wir wollen messen, wir wollen was Vergleichbares haben. Aber wir ja gerade vorher schon gesagt, ist es wirklich vergleichbar, wenn man sich benchmarkt mit irgendwelchen Daten, die man findet im Internet? Wahrscheinlich sowieso nicht. Und dann würde ich sagen, ist es eigentlich wichtiger, dass diese Frage nicht so furchtbar egoistisch und komplett Tondeff klingt, wenn ich jetzt mal so einen Anglizismus bemühen darf. Das heißt, man macht ja in der Befragung auch immer einen Eindruck auf den Kunden. Und je besser eine Frage klingt im Kontext des Kunden, desto besser eigentlich. Also natürlich in Maßen. Man kann den Gedanken der Frage ja nicht verändern. Aber ich finde es toll, wenn dann zum Beispiel Leute sagen, ja, würden Sie das empfehlen, Ihren Freunden empfehlen, wenn die sowas brauchen. wenn man in der Industrie ist, eigentlich solche Waschmaschinen sind. Wenn die halt sehr selten gekauft werden, dann kann ich schon verstehen, dass da diese Frage angepasst wird, einfach damit der Kunde nicht denkt, habt ihr denn überhaupt keine Ahnung von meinem Leben. Also in dem Sinne bin ich dann eher dafür zu sagen, wir passen das an in bestimmten Rahmen, weil das für den Kunden weniger befremdlich wirkt. Aber wenn wir jetzt schon sagen, ich gebe jetzt Benchmarking auf, ich passe auch den MPS an, dann kann ich doch im Prinzip genauso gut gleich doch wieder zurückgehen auf

Peter Pirner: die sich vielleicht gar nicht so zwangsläufig an Standard zählt. Ich selber war sehr überrascht, dass ihr Kundenzufriedenheit als eine nicht standardisierte Frage versteht. Warum habt ihr die da in diesem Bereich zugeordnet? Der Grund ist, dass wir mit dem standardisiert sehr streng waren und bei Kundenzufriedenheit fragen Leute auch in verschiedenster Weise ab, wie zufrieden seid ihr. Dann benutzen sie verschiedene Skalen. Wir sehen selbst manchmal Skalen, die nicht das Wort Zufriedenheit benutzen und einfach auch die Anzahl der Skalenpunkte ist ja so auf verschiedener. Man sieht noch sehr auf die Fünf-Punkt-Skala, wo die Leute sagen, soll man nicht auch zehn machen? Und deswegen ist es einfach viel weniger standardisiert als diese komplett standardisierten Instrumente wie NPS und Custom Effort Score. Und wenn du jetzt auf die Dinge, die du sonst auch noch als Alternative siehst, blickst, was würdest du sagen ist eigentlich eine gute und echt unterschätzte Alternative zum MPS, wenn es in die Situation passt? Die größt unterschätzte Alternative zum MPS ist meines Erachtens, wenn wir zwei Stoßrichtungen haben. Die eine Stoßrichtung ist, die Messung stärker an das eigene Versprechen der Customer Experience anzuknüpfen. Also wenn man als Unternehmen einen Customer Experience Promise hat, wie sich die Erfahrungen anfühlen sollen für Kunden, dann ist der logische Schritt, das auch zu messen, ob sie sich so anfühlen. und nicht eine Loyalitätsfrage zu stellen. Denn das ist ja NPS. NPS ist ja auch keine Frage über die Erfahrung. NPS ist eine Frage über wie loyal fühlt man sich dem Unternehmen gegenüber. Und das ist das eine. Also es gibt einige Unternehmen wie zum Beispiel Virgin Money, die da einen Customer Experience, wieder ein Index gebaut haben. Aber eben weil deren Versprechen ist, we want to make you smile about money. Das ist nicht richtig zitiert, aber sowas in Richtung. Also smile about money. Und da haben die einen Smile Score entwickelt. den Sie auch in Ihrem Jahresbericht zeigen und wo Sie auch aufdecken, dass das eine ganz wichtige Ergänzung zum NPS ist bei Virgin Money. Das ist eine Messung, die sich komplett daran orientiert, wie sind wir eigentlich ausgerichtet, wie erzählen wir unseren Mitarbeitern, dass wir die Kunden, dass wir wollen, dass die Kunden uns empfinden. Und da ist dann auch die Messung dran ausgerichtet. Das ist ja dann wie aus einem Guss. Die Mitarbeiter wissen dann vielleicht im Unternehmen, worauf es ankommt. Also das ist eine. So dieses Thema, nutzen unser Customer Experience Promises und bauen dann eine Messung drum herum.

Peter Pirner: Das zweite Thema ist, auf eine Facette von Customer Experience zu fokussieren. Fokus ist hier immer mit der Sichtbarkeit. Und das natürlich einer der bekanntesten ist so das Thema Ease oder Effort drum, wo Unternehmen sagen, naja, wäre schon toll, wenn wir irgendwie emotional resonante Erfahrungen haben. Aber unser größtes Problem ist eigentlich im Moment, dass die Leute sagen, boah, seid ihr frustrierend, seid so nervig, ich hasse es, euch zusammenzuarbeiten, weil ihr es mir so schwer macht. Okay, lasst uns doch dann auf die Facette Einfachheit mehr gehen. Und da haben wir ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen, das zum Beispiel mit uns zusammenarbeitet. Die haben gesagt, in fünf, sechs Jahren, da sind wir beim Thema Proactive Customer Experience. Und vielleicht vorher noch bisschen bei dem Thema Personal Customer Experience. Aber erst mal ist unser Problem die Einfachheit. Und die haben jetzt ein Menü entwickelt an Messinstrumenten mit operativen Kennzahlen, Kundensverbrauchern als Kennzahlen, rum das Thema Einfachheit. Das haben sie eingeführt für verschiedene Journeys. Und das letztes diesem Unternehmen diesen Fokus auf Einfachheit zu setzen, denn dann kann man natürlich auch intern irgendwelche Maßnahmen fahren. Dann kann man Wettbewerbe machen und dann kann man sagen, jetzt geht es wirklich das Thema Einfachheit, was machen wir da? Und das ist auch eine ganz interessante Stoßrichtung. Du hast jetzt gerade auch was gesagt, wenn ich ein großes Thema im Unternehmen habe und ich habe dann im Prinzip auch eine Frage, ich dazu stelle, die dieses Thema unterstützt, auch für die interne Kommunikation, kann sich dieses Thema natürlich auch auf ganz unterschiedlichen Ebenen abspielen. Auf der Beziehungsebene, auf der Touchpoint-Ebene ganz unten oder irgendwo dazwischen auf der Journey-Ebene, die Erfahrung mit der Journey. Warum sind diese drei Ebenen, warum unterscheidet man eigentlich diese drei Ebenen und warum sind die Warum unterscheiden die sich eben doch in dem, was man einfängt, an Erfahrung des Kunden? Also Beziehung, Touchpoint und Journey-Ebene. Wenn man mal der Kleidzeit-Ebene anfängt, der Touchpoint-Ebene, da kriegt man viel direktes Feedback über jetzt einen Touchpoint. Ob das der Anruf im Callcenter ist oder der Besuch auf der Website oder was auch immer das ist. Und das ist natürlich super interessant für die direkte Anpassung. Sind die Mitarbeiter freundlich genug? Erklären sie es gut genug? Ist die Website einfach zu benutzen und so weiter? Und da kriegt man diese spezifische Feedback.

Peter Pirner: Wenn man diese Touchpoints aber jetzt misst, dann kommt man nicht automatisch zum Journey Feedback. Es ist nicht so, dass irgendwie drei Touchpoints Ergebnis Journey Feedback, wenn diese Touchpoints in der Journey stattfinden, sondern der Journey hat ja viele Schritte, gar nicht Touchpoints sind. Oder wir messen auch nicht alle Touchpoints in der Journey. Schon wegen der Opt-out-Regel, ne? Können wir das gar nicht machen. Und deswegen müssen wir wissen, wie Kunden auch auf Journeys reflektieren. Und diese zweite Ebene, diese Journey-Ebene ist auch sehr interessant, denn da kann man auch sehen, wie die quasi die Handoffs, nochmal ein Anglizismus, die Handoffs zwischen diesen Touchpoints funktionieren und wie die verschiedenen Touchpoints auch zusammenarbeiten auf das Journey-Bild. Dann nehmen wir jetzt mal das Thema Service zum Beispiel. Ich gehe vielleicht auch erst auf die Website, dann muss ich doch mal anrufen und dann habe ich irgendwie eine Lösung. Und wenn ich jetzt zum Beispiel nur den Website messe, kann ich ja nicht die ganze Journey messen. Und wenn ich auf der Journey-Ebene messe, kann ich auch sehen, ob der Kunde wirklich empfindet, dass wir Ziel erreichen beitragen. Und das höchste ist die Relationship-Ebene und auf der Relationship-Ebene geht es darum, wenn ich jetzt jemand auf der Straße anhalten würde und wie sind denn so die Beziehungen zum Unternehmen XYZ, da zu erfahren, die Kunden denken, denn das ist sehr, sehr oft auch eine gute Vorhersage für das Kundenverhalten. Nennt man Hotel zum Beispiel. Wenn ich im Hotel bin, zum Beispiel, ich bin früher viel married gewesen. Wenn ich gefragt werde, war der Aufenthalt jetzt gut und es war vielleicht ein bisschen doof, heißt das nicht, dass ich nächstes Mal nicht wieder zu Marriott gehe, wenn ich auf der Beziehungsebene, weil ich schon mit denen ganz viele gute Erfahrungen habe, immer noch denke, ja, die sind gut. Es war erst ein Ausrutsch, aber die sind gut. Und deswegen auf diesen drei Ebenen messen ist wichtig, weil man dann nicht nur verschiedene Dinge erfährt, wie ich gerade schon gesagt habe, aber auch verschiedene Leute dann dafür auch verantwortlich gemacht werden können. Auf der Beziehungsebene sind wir eher bei den Führungskräften. Auf der Touchpoint sind wir eher bei den Leuten, die im Touchpoint selber arbeiten und den verantworten. Bei der Journey-Ebene sind wir dann zum Beispiel bei Journey-Onern. Wenn du dir jetzt Reifegrade von CX-Systemen anschaust und du siehst ja sehr unterschiedliche, welche Ebene sollte man auf jeden Fall erheben als Unternehmen? Das kommt wirklich drauf an, wo man ist. Also zum Beispiel, wenn man ein Unternehmen ist, wo noch

Peter Pirner: wenig gemacht wird, dann kann es sogar sinnvoll sein, mit so einer Relationship-Studie anzufangen. Wenn wir aber jetzt die Daten anschauen, was viele Leute machen, ist, die machen eben schon Relationship und Touchpoint. Wir haben das zwischen acht und neun von zehn Customer Experience-Verantwortlichen haben uns gesagt, ja, Relationship, Touchpoint messen wir. Das sind irgendwie 84 Prozent und 87 Prozent. Aber weniger als 50 Prozent messen auf der Journey-Ebene. Das heißt, wenn wir jetzt mal davon ausgehen, ist das Gro der Customer Experience Teams fangen ja nicht gerade an. Die haben schon ein Messsystem. Da ist das Thema Journey-Messung das Thema, wo ich den größten Mehrwert sehe, aber auch die größten Schwierigkeiten. Also Journey wäre der Level, dem ich glaube, die meisten Leute, die jetzt hier Zuhörer sind, die da sich darauf konzentrieren sollten. Alle Kenngrößen, die wir bisher konzentriert diskutiert haben, bilden ab wie ein Kunde auf eine oder insgesamt auf alle Erfahrungen, er mit einem Unternehmen gemacht hat, zurückblickt. Wenn man jetzt sehr genau drauf schaut, fehlt natürlich für die Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit ein bisschen so eine Maßgröße oder objektive Kenngrößen. Was war eigentlich der Kontext, in dem er diese Beurteilung abgegeben hat? Und wie wirkt eigentlich dieses Erlebnis jetzt nach? Also sprich, was ist während der Erfahrung tatsächlich passiert? Und was tun Kunden faktisch? nach dieser Erfahrung, die Sie mir gerade mitgeteilt haben, im späteren Ablauf. Wie viele Unternehmen schätzt du, verbinden diese objektiven und subjektiven Elemente bereits in ihrer Messung? Du spielst dir jetzt auch darauf an, was wir bei Forester auch abgebildet haben in unserem Customer Experience Mess-Framework, dass du Interaction-Metrics brauchst, objektiv zu sehen, was passiert ist, wie viele Fehler, wie lange hat es gedauert usw. Dann die Perception-Metrics, die sagen, wie Kunden sich über die Customer Experience fühlen, also wie sie das empfunden haben, also war es einfach, war es gut, was?

Peter Pirner: Und dann die Outcome-Metrics, sagen, was machen sie danach? Was sind die Konsequenzen? Da ist der NPS übrigens auch drin. Wie gesagt, ist ja eine Loyalty-Metrics. Und wir haben schon ein Beispiel von Unternehmen, wie zum Beispiel ein Beispiel, das ich auch gut zitieren kann, weil es publiziert ist, die AIB, Allied Irish Bank, die diese Daten halt in einem System zusammengebracht hat und deswegen auch verlinken kann. Das große Problem viele Unternehmen ist, dass diese Daten auf verschiedenen, nicht nur in verschiedenen Systemen vorliegen, sondern auch in verschiedenen Arten vorliegen und nicht auf einer kundene individuellen Ebene zusammengebracht werden können. Zum Beispiel, wo ich jetzt zum Beispiel die Perception Metrics habe, habe vielleicht die Zufriedenheit auf Kunde Ebene. Vielleicht habe ich sogar durch eine Survey auch noch die Lollitäts, die Absicht, die Lollität auf Kunde Ebene. Aber die Interaktionsmetriken, die liegen oft ganz anders vor. Zum Beispiel, was ist denn die Average Handling Time im Call Center? Jetzt nicht pro Kunde, sondern im Call Center. Und das zusammenzubringen, das gleiche System zu bringen, die mit einem Kundenidentifikator zu versehen, ist eine große Herausforderung. Deswegen sind meines Erachtens auch viele Teams da noch nicht so weit. Wenn wir das gerade auch sehen bei uns, bei Forester, wir sehen, irgendwie drei oder vier von zehn Teams sind da schon weiter und können diese Daten verbinden und auch natürlich nicht skaliert als das gesamte Unternehmen, sondern auch richtig so übrigens, für verschiedene Journeys, für verschiedene Touchpoints, für verschiedene Kunden kann das gemacht werden. Also man muss das ja in diese drei Typen von Metriken nicht es ist nicht realistisch zu sagen, die müssen wir jetzt im gesamten Unternehmen für alle Kunden verbinden können. wenn man sich auf eine Journey konzentriert, muss man dann schon die operativen Metriken der Journey mit diesen Kundenzufriedenheitsmetriken der Journey mit den Verhaltensmetriken der Kunden zusammenbringen können. Vielleicht jetzt auch im Rahmen der Diskussion Customer Journey Orchestration, die ja auch ein relativ heißes Thema ist, kommst du noch sehr viel näher daran, dass diese Daten überhaupt erstmal vorbereitet werden für spezielle Journeys und du dann eben genau diese Umsetzung in objektive und subjektive Daten, Kontext und Folge daraus vielleicht leichter hinbekommst. Genau und das ist auch das Thema wieder, das lohnt sich wirklich auch. Also wenn ich zu dem Allied Irish Bank, AIB Beispiel zurückgehe, wenn die halt wissen wie lange zum Beispiel bei der Kreditentscheidung.

Peter Pirner: Die wissen sowohl, wie lange das dauert, zu entscheiden, als auch, welche Kunden sich da anmelden, als auch, wie zufrieden die Kunden sind, als auch, ob die wirklich jetzt den Kredit nehmen. Das ja wichtig, Kredite sind ja toll für Banken. Die wissen auch den NPS und andere operative Sachen und finanzielle Sachen, alles in einem System. Und die konnten dann halt genau sehen, wo ist denn der Punkt, wo die Kreditentscheidung so lange dauert, dass die Zufriedenheit stark sinkt und dass die Conversion Rate stark sinkt. und konnten dann halt nicht sagen, das muss jetzt alles kürzer, kürzer, kürzer, sondern konnten sagen, wir müssen auf zum Beispiel auch bei zwei Tagen ist das Maximum für Kunden. Da fangen sie an, uns abzuspringen. Also müssen wir die Entscheidungsfindung auf zwei Tage jetzt zurückkürzen. okay. Das ist ja eine ganz konkrete Sache, die man dann macht. Dann kommt man nämlich als dann als CX-Verantwortliche auch nicht so her und sagt, ja, das muss alles besser werden, macht man schneller, das kostet ja alles Geld. Sondern man kann dann sagen, ja. Wenn wir bei zwei Tagen sind, springen uns so viele Kunden ab. Wenn wir bei einem Tag sind, springen uns nur so viele Kunden ab. Jetzt können wir aus dem Unternehmen diskutieren, was wir uns leisten können im Sinne von der Verringerung der Entscheidungslänge und des Abspringens der Kunden. Letztendlich geht es ja bei diesen Messgrößen immer darum, dass man sie richtig benutzt. Bei CX-Messgrößen hört man wahnsinnig oft der MPS muss vor allem das Bonussystem befreuen. Wir beide haben ja schon eine Folge gemacht, wo wir diese ganzen Argumente schon mal auch etwas entmystifiziert haben. Den Link gibt es dazu auch in den Show Notes dann nochmal. Aber wenn wir jetzt einen Schritt zurückgehen und sagen, du schaust auf ein Unternehmen, du schaust auf seine KPIs, woran erkennst du, dass ein Unternehmen für sich tatsächlich die richtigen KPIs für die richtige Nutzung ausgewählt hat? Bitte, das erkenne ich an den Fragen, die Sie mir stellen. Und ich sage das vielleicht nochmal ganz kurz, ein bisschen auszuholen, das größte Herausforderungen. bei diesen KPIs ist nicht, dass man die richtigen KPIs wählt. Die haben alle Vor- und Nachteile und so weiter. Die größte Herausforderung ist, dass man mit diesen KPIs die Kultur des Unternehmens nicht

Peter Pirner: in den Keller fährt. Und das ist eigentlich das, was wir machen müssen. Deswegen habe ich gerade gesagt, die Fragen, die Sie mir stellen. Wenn ich jetzt zum Beispiel weiß, dass jemand zu mir kommt und sagt, ja, wir messen jetzt die KPI, aber du, in Deutschland ist ja der NPS viel schlechter als in Südamerika. Wie kann ich das am besten übersetzen? Da weiß ich, da geht es nicht mehr das Thema KPI-Auswahl, da geht es das Thema, wie die KPI benutzt werden müssen. Und jemand, versucht, diese KPI über Länder hinweg zu vergleichen, da weiß ich schon, da ist ein Problem mit der Kultur. Also das ist für mich das Wichtigste und gerade das, ich jetzt noch bisschen mehr, mehr noch wieder das, das, das Auge drauf werfe im Sinne von Forschung, ist die, Zusammenspiel von Metrik und Kultur. Deswegen, also CX-KPI können und können den Mitarbeitern helfen zu wissen, worauf das Unternehmen möchte, dass sie gucken und CX-KPI können aber gleichzeitig auch als bewertend oder fast abwertend wahrgenommen werden. Wenn man dann nämlich sieht, dass man sagt, du, wir machen jetzt hier mal CX-Measurement und dann werde ich dir mal sagen, wie gut du bist, ne? Und dann, Peter, dein Score ist aber nur auf 4,2, ne? sehr, also nicht so toll, Peter, oder? Dann fühlst du dich bewertet und auch oft abgewertet. Und was kommt dann von der Abwertung? Da kommt eine Verteidigungshaltung. Und die Verteidigungshaltung besteht dann eben oft darin, dass wir die Metriken unterwandern und das wieder für eine schlechtere Performance zur. das dann wieder zu mehr Monitoring führt. Gibt es übrigens auch eine ganz, ganz interessante Arbeit von der Stacey Barr. Wer das möchte, das mal gucken, kann einfach mal googeln, die genau diesen Kreislauf auch beschreibt. Also deswegen noch mal zu dem Thema, die KPI auszuwählen, ist die eine Sache. Aber dafür zu sorgen, dass sie die Kultur nicht stark negativ beeinflussen, ist die größere Herausforderung. Und wenn wir uns jetzt noch vor Augen halten, dass immer weniger Kunden sich eigentlich überhaupt noch befragen, lassen wollen. haben jetzt ganz viel über KPIs gesprochen, die auf Befragungen passieren. Welche Rolle glaubst du, dass befragungsbasierte CX KPIs in fünf Jahren noch spielen?

Peter Pirner: Wir werden für bestimmte Dinge immer noch Befragungen brauchen. Ich habe vorhin schon gesagt, das Thema Journeys, wir müssen wissen, wie Kunden reflektieren. Aus den Daten kann man das nicht immer erkennen. Das weiß auch jeder, der jetzt schon versucht, Basis von operativen Kennzahlen herauszufinden, wie gut es Kunden geht. Ja, die verbringen lange auf meiner Website. ist das jetzt gut oder schlecht? Hm, können die das nicht finden oder sind die besonders engagiert? Also da sehen wir jetzt, ist ja schon jetzt ein großes Problem. Das heißt, wir brauchen die Reflektion. Selbst wenn wir mehr Daten haben, selbst wenn wir auch jetzt interessant, KI-gestützte Ansätze, quasi eine Metrik wie NPS oder Einfachheit auch aus Daten herauszukriegen, gibt es immer noch Dinge, wo Kunden reflektieren müssen. Und da die zusammen zu bekommen, das alles vorhersagen zu können, das sehe ich nicht, auch nicht in fünf Jahren. Aber das Das ist, dass wir dann natürlich diese ganz kostbare Aufmerksamkeit der Kunden besser einsetzen müssen. Wir müssen da besser überlegen, wo braucht man denn wirklich die Reflektion der Kunden? Und das ist wie bei meinem Kreditkartenanbieter, die müssen mich nicht reflektieren lassen darüber, welche Kreditkarte ich besitze von denen und wie oft ich die verwende. Dazu brauchen sie wirklich nicht meine Reflektion. Die braucht meine Reflektion auf andere Dinge, wie ich zu finanzieller Sicherheit stehe, was meine Lebensziele sind. Da brauchen sie Reflektion. Und das ist dann teilweise vielleicht auch eine Zeit der Kunden, gar nicht mehr das Thema Customer Experience geht oder wo es eben darum geht, die Kunden besser zu verstehen, wo man vielleicht eine Forschung machen muss, aber nicht das ganz stur irgendwelche Kennzahlen abzufragen, die dann sowieso intern nicht benutzt werden. Also es bleibt spannend. Wir werden die Befragungen weiter sinnvoll einsetzen können in den Bereichen, wo wir eben zu wenig wissen. Genau, aber kürzer und auf den Punkt gebracht und wirklich sich überlegen, wo muss ich jetzt diese ganz, ganz wertvolle Ressource einsetzen? Und übrigens, Peter, wir hatten es ja auch mit dem Thema Marketing Style. Und da, wenn man jetzt guckt, die Befragung oder die Aufmerksamkeit der Kunden wird ja immer eigentlich schwieriger zu bekommen. Denn unsere Unternehmen werden ja auch anfangen, jetzt Kunden zu fragen, was für Vorlieben sie haben, was für Dinge sie gerne erleben möchten, weil sie eben diese Zero-Party-Data gerne haben möchten von ihren Kunden. Das ist ja die beste Art an Kundendaten ranzukommen, die man dann am Ende auch verwenden kann. Und wenn dann Unternehmen anfangen zu sagen, ja Peter, ist dann deine Lieblingsfarbe grün oder rot?

Peter Pirner: Wie möchtest du denn gerne mit einer Bank zum Beispiel in Verbindung stehen? Möchtest du gerne das digital machen oder möchtest das gerne anders machen? Dann werden natürlich diese Aufmerksamkeit der Kunden immer noch mehr beeinflusst oder beansprucht, Entschuldigung. Und dann müssen wir uns immer noch mehr überlegen, wo wir jetzt die Reflektion der Kunden brauchen. Das ist Prinzip dein Beispiel mit dem, ich möchte nicht beantworten müssen, welche Kreditkarten ich bei der Bank habe, weil das könnte er ja ablesen. Ja, das hat dann auch den extra Effekt, dass ich mir dann denke, viel gut kennt ihr mich eigentlich. Liebe Maxi, wir sind durch. Ganz herzlichen Dank. Ich glaube, wir haben jetzt einmal die wichtigsten Punkte bei CX Kennzahlen auch ganz gut angesprochen. Und für diejenigen, sich eine Auswahl, die jetzt vor der Auswahlsituation stehen, glaube, haben wir viele Anregungen geben können. Sehr, gern. Das ist ein weites Feld und könnt mich auch gern kontaktieren auf LinkedIn oder über Forrester, wenn ihr noch mehr diskutieren wollt. Ganz herzlichen Dank, Maxi.

Peter Pirner: Das war Maxi Schmidt, Vice President und Principal Analyst bei Forester. In den Show Notes habe ich Links zu mehr Informationen zu ihr und ihrer Arbeit eingefügt. Außerdem findest du eine Playlist mit allen Folgen von Maxi aus der Reihe Forester Insights auf CX Talks. Und damit sind wir am Ende der heutigen Folge angekommen. Wie werden bei euch CX-Metriken genutzt? Hast du für dich etwas Neues mitnehmen können? Blieben Fragen offen? Schreib einfach eine E-Mail an pirna.cx-talks.com oder schicke eine Nachricht an Maxi oder mich über LinkedIn. Falls du die Folge interessant für Menschen, die du kennst, hältst, dann leite sie doch einfach mal weiter. Auch so haben schon viele Hörerinnen und Hörer profitiert. Und die kann ich, genau wie dich, hoffentlich bei der nächsten Folge von CX Talks wieder begrüßen. Bis dahin, bleibt gesund, positiv und immer mit dem Kunden im Herzen.

Peter Pirner: Das war CX Talks, der erfolgreichste deutschsprachige Podcast für Customer Experience Management. Mehr Informationen zu CX Talks findest du im Newsletter des E-Therm auf LinkedIn und unter www.cx-talks.com.