Peter Pirner: damit man das nicht verpennt. Ich weiß, dass er da sowieso nicht so wahnsinnig vorne dran sein muss, weil Podcasting ist jetzt nicht so seins. Und ich weiß, dir macht das Spaß, also uns beiden macht das halt einfach Spaß, und es ist normalerweise besser, wenn man das bei den Leuten lässt, denen sowas auch Freude macht.

NIls: Ja.

NIls: Ja. Vor allen Dingen haben wir die Infrastruktur dazu. Das muss man ja auch sagen. Wenn man sich unsere Mikrofone anguckt und die Art Weise, wie wir hier die Technologie nutzen, das ist schon... Also, ich glaube, Privatbereich musst du dann auch schon richtig ein Angefressener sein, um da noch mehr rauszuholen. wie beispielsweise so der Alex Wunschel, der Pod pimpt mit seinen 220 Mikrofonen. Das ist schon sehr abgefahren. Aber ich glaube, für den Hausgebrauch ist das, was wir da so auffahren, eine ganz gute Sache. Ja, den kenne ich sehr gut.

Peter Pirner: Ja.

Peter Pirner: Kennst du den, den Alex wünschen?

NIls: guter Freund von mir.

Peter Pirner: okay, weil ich hab seine Schwester interviewt. Die hatte ich schon mal im Podcast, die Yvonne de Barg. Da war ich dann sehr überrascht, dass das ihr Bruder ist und dass der auch noch in München lebt. Aber mit dem bin ich noch nie so richtig zusammengekommen. Aber ich hab das Gefühl, der macht da auch viel Bohaidrum. ... Nee?

NIls: Ja, ja, ja, ja, Yvonne ist super. Ja. Ja.

NIls: Nö, nö, nö, nö, nö, eigentlich nicht. Also eigentlich ist das ein Das ist natürlich ein Marketing-Mensch, aber das ist ja irgendwie auch so einer der ganz wenigen Leute in Deutschland, die die Audiomarketing sehr professionell betreiben. Und eben halt nicht als, ich sag mal, als ganz große Werbeagentur mit Studios oder so was, sondern aus einem kleinen ... Ja, aus einem kleinen Office da in dieser ehemaligen Kutscherhalle. Und insofern, das ist schon interessant, was der macht.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm. Okay, also ich habe nur mal kurz reingehört und ich, der ist ja auch im Marketing Club in München aktiv und da war einmal wäre ich schon beinahe auf den Podcast der Stammtisch gegangen, aber dann kam mir doch was dazwischen. Also schau ich mir noch mal an, wenn du mir den nahe legst, dann schau ich mir das noch mal an.

NIls: He ja.

NIls: Ja, du kannst den auch einfach mal kontaktieren zum Austausch. Alex Wunschel, lieben Gruß vom Nils, das passt gut. Ja, ja,

Peter Pirner: Ja. Ja. Alles klar. Alles klar. Nächste Woche treffe ich die Maxi. Die ist hier in München und die machen so ein Forester Event. Das finde ich auch ganz schön. Und ja, so geht es dann da.

NIls: Schön! Gut! Mhm.

NIls: Maxi ist ohnehin die Beste in dem ganzen Umfeld. das muss man wirklich sagen. Von der Methodenkompetenz, der Unkompliziertheit und der Art Weise, wie sie sich mit den Leuten vernetzt. Also ich muss ganz ehrlich sagen, ich habe da wenig Leute in der Qualität kennengelernt. Das ist wirklich toll.

Peter Pirner: Na, die ist ... Ich mag ja immer Menschen sehr schlau sehen. Und das aber nicht raushängen lassen. Weißt du, es gibt ja auch die ganz Schlauen, es dir permanent reinreiben. Die nerven mich. Aber ich find, das ist so eine schlaue Frau, die es aber überhaupt nicht raushängen lässt. Find ich total angenehm, ich red auch total gerne mit ... Wir quatschen auch so immer mal wieder. Und ... Ja, nee, also ...

NIls: YELL Unglaublich.

NIls: Hm?

Peter Pirner: Ich wüsste jetzt auch niemanden, sonst so auf dem Qualitätsniveau das macht. Also es gibt schon...

NIls: Ja eben und eure podcastet immer immer also wirklich ganz große freut also ich freue mich jedes mal wenn ihr da aus meinem aus meinem laut sprecher ertönt

Peter Pirner: Wir haben selber da Spaß dran. Ja, aber wir haben da selber Spaß dran und wir müssen immer aufpassen, dass wir nicht viel schon vorab besprochen haben. Und wir suchen uns dann auch immer mal so Themen wie zum Beispiel das mit dem Bonussystem. Das fand ich total spannend, weil uns das beide so genervt hat. Und ja, ich bin aber auch sehr dankbar, dass sie das macht, muss ich jetzt sagen. Und wir sind jetzt draufgekommen, dass die Freunde in München haben.

NIls: Ja.

NIls: Mhm. Ja.

NIls: Ja, du bist

Peter Pirner: Dann haben wir so geredet und dann ich gesagt, wo wohnst du denn? Ja, ich wohne also da. Das ist ja ganz normale Gegend. Ja, klar ist eine ganz normale Gegend mitten im Zentrum. Ja, weil meine Freunde, müssten in der Nähe wohnen. schauen wir uns Stadtplan an. Die sind 150 Meter weiter. Drei Häuser weiter.

NIls: Ja.

NIls: Ja toll, klasse. Ja prima, ist doch so, so muss das doch sein. Klasse.

Peter Pirner: Gut, Nils, dann fangen wir doch mal an. Let's Podcast. Und ich würde jetzt einfach mal sagen, hallo Nils, herzlich willkommen bei CX Talks.

NIls: Joa, fangen wir an. Ja, letzt Podcast.

NIls: Große Freude, danke lieber Peter.

Peter Pirner: Alle Jahre wieder und diesmal besonders früh beschäftigen wir uns mit dem CX-Trendradar, einer der wichtigsten Basisstudien zum Stand von CX für die Dachregionen. Für alle, die die Studien nicht so genau kennen, darf ich dich wieder bitten, etwas Hintergrund zu geben. Was ist der CX-Trendradar und wie wird er erhoben?

NIls: Ja, also der CEX Trendradar ist ein Gemeinschaftswerk von Harald Hennen und mir. Und wir haben jeder für uns eigentlich jetzt vor 15 Jahren angefangen Trends zu beschreiben. Immer fürs nächste Jahr. Und ich habe das mehr gemacht aus dem Bereich von Prozessen und Strategien und Harald hat das mehr gemacht aus dem Bereich von Prozessen und Technologien. Und da wir uns schon sehr, lange kennen, haben wir festgestellt, dass sich das beides sehr, gut ergänzt. Und so haben wir 2019 das erste Mal daran gearbeitet, diesen Radar zu erstellen, weil wir gesagt haben, wir haben eigentlich ein großes Problem im CX-Management. Das ist zu viel Bullshit, zu viel Doppel.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: deutsch-amerikanische Begrifflichkeiten zu wenig klare Sprache. Und haben dann eigentlich zunächst mit 18 Trends, heute sind wir bei 20, gesagt, ist unser Untersuchungsgegenstand. Das haben wir auch mal so grob mit dem abgeklärt, worüber im Netz geredet wird. Haben Begrifflichkeiten zusammengefasst. Das war schon mal ein ziemlicher Akt, das sich anzuschauen. Dann haben wir gesagt, wir müssen das anhand eines Maturitätsmodells machen. Dieses Maturitätsmodell spiegelt tatsächlich die, ich sag mal, Subjektive Sicht von Harald Hennen und Nils Hafner wieder objektiviert durch Gespräche. Das heißt, wir machen qualitative Forschung, wir stellen Hypothesen auf und versuchen die dann in Gesprächen auch mit vielen, deiner Podcastpartner und Partnerinnen. Deswegen freut mich das immer wieder sehr zu validieren. Und dann kommt die validierte Version irgendwann in der Zusammenfassung in der Nacht von Silvester auf Neujahr, Null Uhr, am jeweiligen Jahresanfang, weil es dann wirklich Trends für das Jahr sind.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: und der Trendradar selber fast 140 Seiten und wird dann Ende Januar publiziert, am Freitag, am letzten Freitag. Wir nehmen heute am 28.01. auf.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Genau. Und wir werden auch den Link zu dem Trendradar in den Show Notes drin haben, wo man ihn runterladen kann, sodass die Hörer das im Zweifelsicht dann auch noch nachlesen können. Validieren tun wir nicht mehr. Validiert habt ihr es, aber ich werde es jetzt alles kritisch hinterfragen. Ihr habt den, wie jedes Jahr, wie jedes Jahr, wir haben die drei Dimensionen People, Process und Technology. Und dem Ganzen eine Struktur zu geben, ich mir das Ganze durchgelesen.

NIls: Yippie!

Peter Pirner: Und mir sind natürlich auch ein paar Fragen gekommen, als ich das gelesen habe. Fangen wir einfach mal an mit People. Also People ist klar, Menschen brauchen einen Plan und Organisationen eine Strategie. Letztes Jahr wart ihr sehr positiv gestimmt, was die CX-Strategie angeht. Und mir ist aufgefallen, dass ihr dieses Jahr sehr, sehr viel zurückhaltender seid. Warum ist das so?

NIls: Mh.

NIls: Mhm. Naja, also wir haben letztes Jahr festgestellt, dass sich was zum Thema Strategie tut im Sinne von große Unternehmen denken darüber nach, wie sie strategisch an das Thema Kundenerlebnisse rangehen. Das hat uns sehr gefreut. aus der ich sage mal Willenserklärung ist dann im letzten Jahr auch tatsächlich Realität geworden, aber vor allen Dingen auf dem Papier. Das heißt, wir haben ganz tolle Strategien. Jetzt geht es die Umsetzung. Und ich habe ja doch einige Zeit bei großen Strategieberatungsfirmen gearbeitet.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: und hab festgestellt, das nützt alles nichts, wenn man nicht eigentlich aus einer Strategie in ein Betriebskonzept kommt. So, das ist eigentlich das, worüber ich momentan auch sehr viel in der Praxis rede, dass mich viele Leute fragen. So, ich habe jetzt strategisch festgestellt, wo ich bin, wo ich hin will und was die Mittel dafür sind. Wie komme ich denn jetzt tatsächlich in die Praxis? Wie sehen CX-Betriebsmodelle aus? Und das ist ganz spannend, diese Diskussionen zu führen. Die sind dann aber, und das liegt in der Natur der Sache, zum Teil sehr harzig, weil man natürlich Details bestimmen muss. Ja, welche Daten liegen vor, welche Prozesse haben wir, wie sehen die Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden aus und das ist eben halt das, was notwendig ist, so was in den Betrieb zu überführen.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Würdest du sagen, das also ich bin ja immer der Meinung, vor allem große Unternehmen tun sich schwer, von einem theoretischen Plan in eine konkrete spürbare Veränderung zu kommen. Bei kleineren Unternehmen ist das leichter, weil die auch weniger Lähmenschicht in ihren Organisationen haben, die dann ihre eigenen Interessen versuchen noch durchzudrücken, was völlig normal ist. Seht ihr das auch so, dass das die Umsetzung vor allem ein Problem der größeren Unternehmen ist als der kleinen? Wenn die sich mal entschieden haben, dann machen die es doch eigentlich eher

NIls: Ja.

Peter Pirner: Vielen Dank.

NIls: Das liegt aber auch so bisschen an der Branche. Ich würd das weniger auf die Größe ... Klar, ist Größe für Change immer ein Indikator. Du musst mehr Leute mitnehmen. Das ist völlig klar. Das ist aber auch, ich sag mal, Sense. Was für mich viel interessanter ist, sind die Branchenbetrachtungen. Weil wir haben Branchen, die sind seit Jahrzehnten profitabel und haben relativ wenig Need for Change. Da kommt der Need for Change zu langsam, aber sicher ... Das ist auch kein Druck, sondern ein Drückchen.

Peter Pirner: Okay.

NIls: wir uns die Schweizer Banken angucken, jetzt anfangen über solche Themen zu reden. Auf der anderen Seite haben wir Unternehmen, die extrem mit knappen Marschen unterwegs sind, mit einem riesigen Wettbewerb und die schon sehr weit in ihrem Change sind. Ich gebe mal ein Beispiel. Wir haben ein wunderbares Leuchtturmprojekt von der Firma MediaMarkt Saturn. Die sind seit Jahren in einem Change aufgrund großen wirtschaftlichen Drucks.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ja.

NIls: Durchaus die Strategie jetzt, dass sie sagen, wir müssen besser sein als der Wettbewerb und das kann man nur an Kundenerlebnissen klar machen und deutlich machen. Und die haben sehr, sehr viel investiert, eigentlich aus einem Management Cockpit über eine Journey dann in die Veränderung zu gehen und zu sagen, was müssen wir denn anders machen, wie müssen wir uns anders aufstellen im Betrieb, dass der Kunde bessere Erlebnisse bei uns hat, wenn er beispielsweise das gleiche Gerät im Internet kauft.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: ist ein gutes Stichpunkt, wenn du sagst, wir müssen uns besser aufstellen. Wenn klar geregelt ist, wer was machen muss, dann kommt man sowieso auch besser in die Umsetzung. Deshalb gibt es ja sowas wie eine sogenannte Governance Struktur. Da wart ihr letztes Jahr sehr positiv und dieses Jahr auch eher nicht. Wahrscheinlich hängen diese beiden Punkte jetzt auch gerade zusammen. Aber was ist aus deiner Sicht da passiert?

NIls: Ja. Die Spielregeln werden verhandelt in den Unternehmen. Diese Verhandlung dauert länger, als wir gedacht haben. Wenn man sich typische Verhandlungen anschaut, ist immer die Frage, in welchen Gremien das stattfindet. Du musst erst mal zum Thema CX Gremien schaffen. Dann gibt es viele Unternehmen, die sind bisschen governancemüde und sagen, nein, bitte nicht noch ein Gremium, was sich dann unter der Geschäftsleitung abstimmen muss. Nichtsdestotrotz geht es ja nicht anders bei einem übergreifenden Thema

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Kunde. Und das ist das, was uns auch ein wenig ernüchtert, weil offensichtlich auch wenig Ideen dafür vorliegen, wie solche Gremien aufgestellt sind und wie die zusammenspielen. Und das ist also ein ganz großer Vorteil von diesem Trendreport. Wir haben uns mal Gedanken darüber gemacht, wie so was strukturell aussehen könnte und haben eben halt ein Sollbild vorgestellt. Ein Sollbild, was einerseits aufzeigt, wie eigentlich so ein Gremium sich zusammensetzt, wie es arbeitet und wie es vor allen Dingen Projekte weiter

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Entwicklungsprojekte im Bereich CX frei gibt und wieder in die Organisation integriert auf Basis von A, Kennzahlen und B, Innovationen. Und ich glaube, dieser Zusammenhang ist vielen Leuten noch nicht wirklich klar. Deswegen sind wir ganz froh, dass wir es geschafft haben, so was mal grafisch darzustellen, auch abgestimmt mit vielen, vielen dieser Leuchtturmprojekte, die wir in den letzten Jahren eigentlich beschrieben haben im Report.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ich hatte auch einen Kunden, wo ich der Meinung bin, die setzen das richtig gut und das war sehr nah an diesem Governance Modell. Also ich kann es tatsächlich empfehlen sich mal anzuschauen. Ich fand das ein sehr klugen und auch sehr praxisnahen Angang. Eine andere Möglichkeit neben dem Governance Modell ist es ja auch bestimmte Tools aufzusetzen und viele Unternehmen haben

NIls: Mhm.

NIls: Super!

Peter Pirner: ein Voice of the Customer Programm aufgesetzt ... in der Hoffnung, dass wenn ich jetzt im Prinzip ... viele Impulse in die Organisation reinschicke und viele Mitarbeiter mit Kundenfeedback konfrontiere, dass ich auch dadurch eine ... kundenorientiertere Organisation praktisch von selber ... aufbauen könnte. Das scheint aus eurer Sicht aber irgendwie ... auch nicht so richtig zu klappen. Was läuft denn schief beim Feedback Loop?

NIls: Das ist wishful thinking, was du beschrieben hast. Das absolut wishful thinking, weil weder geregelt ist, wo die Feedbacks hingehen, noch wie sie aggregiert werden. Das ist für uns momentan noch das Hauptproblem, die Aggregation von Fleece-Text. So und wir haben jetzt also, haben uns ja sehr, sehr lange auch auf die Suche gemacht nach sehr komplementären Praxispartnern, die den Trendradar fördern. Und da haben wir in der Firma SenseSiv eigentlich einen ganz fantastischen Praxispartner gefunden, der genau da seine Spezialisierung hat. In der Zusammenfassung, in der kontextmäßigen Auswertung von FleeStacks Feedbacks und zwar sowohl quantitativ wie auch qualitativ. Und das ist das, was ich ja eigentlich toll finde. Also du hast ja heute kein Problem mehr.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Qualitativ was zusammenzufassen, indem du KI-Dransätze und Kategorien machst. Aber du hast eine große Schwierigkeit, Wirkungszusammenhänge und Wichtigkeiten eigentlich herzustellen. Und ich glaube, das ist der ganz große Mehrwert, den wir da sehen. Und da müssen Unternehmen erstmal verstehen, dass sie, wenn sie so eine riesen Lösung eigentlich da drin haben, wie Medaille oder Qualtrix, noch nicht am Ziel sind, sondern sie müssen es dann so eigentlich aufbereiten, dass das auch jemand, der im Prinzip nur rudimentäre oder

Peter Pirner: Mhm.

NIls: der wenig Statistikkenntnisse hat, weil er den ganzen Tag entscheidet und sich weniger mit Statistik auseinandersetzt, dann auch verstehen kann. Ich glaube, das Thema Umsetzung in Verständnis einerseits, Verständnis umsetzen in Maßnahmen andererseits und zum Dritten, und das ist eigentlich das Interessante, dann eigentlich das Feedback wieder zurückzugeben, ist ja das, worauf Harald immer so viel Wert legt, also dem Kunden sein Feedback zurückzuspiegeln, der gestaltet, was ist denn jetzt damit passiert?

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Das ist, glaube ich, das, woran es hapert und wo Unternehmen eigentlich noch im ersten Schritt, Zusammenfassung mit normaler Sprache, gesunden Menschenverstand, quasi am Arbeiten sind.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mir ist noch was aufgefallen. Im Prinzip kann man sich da sehr viel Mühe geben, diesen Prozess zu verbessern. Aber ihr prognostiziert sogar, dass man diese Mitarbeiterreaktion, die ich jetzt noch besser auslösen möchte, Zukunft sowieso durch KI-Agenten übernehmen würde. Eigentlich können wir uns diesen Zwischenschritt sparen, wenn man richtig verstanden hat, wie dann das ausschaut. Wie schaut das aus? Ab wann ist so was produktiv im Unternehmen überhaupt möglich?

NIls: Mhm.

NIls: Hehehehe, ja.

NIls: Nö. Wenn ich das wüsste, wäre ich wahrscheinlich Millionär. Das muss man ganz ehrlich sagen. Wer reich und berühmt würde, Podcasts machen. Würde irgendwo in der Sonne liegen und nicht hier am verregneten Bodensee sitzen. Wobei das schön ist. Nein, worum es mir geht, eigentlich das Thema, wenn wir über Agenten sprechen, Agentic AI. Agentic heißt ja handelt. Das heißt ja, dass das KI handeln kann. So, und da fangen wir jetzt gerade an. OpenAI hat das vorgestellt. Die haben die ersten ...

Peter Pirner: Hahaha

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

NIls: agentischen Möglichkeiten vorgestellt. Das steckt aber in den Kinderschuhen. Was wir da haben, ist quasi eine erweiterte RPA. Robotic Process Automation. Jede Robotic Process Automation läuft auf einem Regelwerk, ja? Und auch Agents AI muss ich anlernen. Das heißt also, ich muss jetzt im Prinzip erst mal Wissen generieren und dann eigentlich der AI sagen, was willst du denn mit dem Wissen machen, damit das funktioniert. So, und wenn ich das kann, dann kann ich natürlich wunderbar solche Agenten aufsetzen.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Jetzt ist ja die Frage, das passiert ja beim Kunden wahrscheinlich auch. So, dann eben halt, lebendiger Kunde zu Mitarbeiteragenten, dem gebe ich zwei bis drei Jahre. Aber es wird noch mal zwei bis drei Jahre dauern, bis eigentlich der Kundenagent mit dem Mitarbeiteragent redet. Also, dass der Kunde sagt, das Produkt, was ich da bekommen habe, das funktioniert nicht. Klär mal mit Amazon ab, was denn da jetzt ist mit. So, dann geht eben halt hinten sein ...

Peter Pirner: Mhm.

NIls: was weiß ich, Siri, Alejandra, wie die Dinge alle heißen, und klärt das mit dem Anbieter ab. Und da merkt kein Agent was, also kein Mitarbeiter was von und da merkt wahrscheinlich auch der Kunde nichts von. Vor allen Dingen ist der dann nicht mehr in der Warteschleife. Und das dauert aus meiner Sicht sechs bis zehn Jahre.

Peter Pirner: Hm.

Peter Pirner: Das heißt also, im Prinzip haben wir trotzdem immer noch die Mitarbeiter, die sich dann aufschalten auf so einen Prozess. Und weil es die auf längere Zeit auch noch gibt, betont ihr ja auch, dass die Employee Experience und die Möglichkeiten, die KI geben, diese Erfahrungen der Mitarbeiter an ihrem eigenen Arbeitsplatz zu verbessern, dass das so ein wichtiger Aspekt wäre, weil nur dadurch sichergestellt ist, dass Unternehmen auch dafür sorgen können, dass die Kundenerfahrung gut ist, wenn die Mitarbeitererfahrung gut ist. Was läuft aus eurer Sicht denn in dem Bereich heute schon gut und wo sollten Unternehmen schleunigst nachlegen?

NIls: Also was gut läuft ist, dass man verstanden hat, dass Produktivität auch was mit Systemen zu tun hat. Das heißt also, wenn wir jetzt davon ausgehen, dass AI und Agenten im Sinne des Pareto-Prinzips 80 % der einfachen Fälle übernehmen, bleiben die komplizierten Fälle. So, die komplizierten Fälle, das bedeutet im Normalfall, dass man mit mehr als einem System zu tun hat auf der Suche nach einer Lösung. So, und jetzt geht es eigentlich darum, einen die Architekturen zu vereinfachen.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: voll in der Technologie drin und zum anderen dann eigentlich auch so ein sag mal Arbeitsplatz in der Arbeitsplatzdenke zu arbeiten und das fängt jetzt gerade an und das finde ich eigentlich ist so ein ganz großer Hebel auch über Experience als solches zu reden wie sieht denn der Arbeitsplatz eines Vertrieblers aus wie sieht denn der Arbeitsplatz zukünftig eines Mitarbeiters im Service aus wie sieht der Arbeitsplatz der integrierte Arbeitsplatz eines Mitarbeiters im Marketing aus ja und damit meine ich sowohl den physischen als auch den digitalen

Peter Pirner: Hm?

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Arbeitsplatz. So, und wenn wir uns das jetzt anschauen, dann kommen wir in das Thema Spaces rein. Wie sehen Spaces aus, an denen Kunden und Mitarbeiter miteinander reden? Und warum müssen die anders aussehen als das, wo der Mitarbeiter dran arbeitet? Das ist ja etwas, was ich nie verstanden habe, weswegen man einzelne Sichten für den Mitarbeiter macht und komplett andere Tools für die Kollaboration zur Verfügung stellt. Und ich glaube, da haben wir ein ganz großes Arbeitsfeld, was aber auch besonders interessant ist, weil

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Da verhandeln wir die Spielregeln des Miteinanders. Das wird interessant in den nächsten zwei, drei Jahren.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Zusammenfassend kann man jetzt sagen, das habe ich jetzt mal so mitgenommen für die Dimension People, dass wir 2025 im Mittel vielleicht eher wieder bisschen weiter weggekommen sind von dieser kundenorientierten Unternehmenskultur, als wir das in den letzten Jahren mit einem sehr positiven Beigeschmack promotet hatten. das ist etwas schwieriger geworden.

NIls: Ja... Also es ist... Ich sag mal, das Ganze wächst langsamer, aber es wächst.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Ja, das ja immer das Schöne, dass wir sagen können, da wird viel dran gearbeitet. Und wir sehen auch durchaus Erfolge. Also es ist nicht so, wie ich das jetzt gerade beim Kollegen Staus gesehen habe, dass diejenigen Unternehmen, die sich viel mit CX beschäftigen, wesentlich weniger erfolgreich sind. Also das ist, glaube ich, der letzten Konsequenz dummes Zeug. Und basiert auf einer Selbsteinschätzung. Eine Selbsteinschätzung hat immer was mit Stimmungen zu tun. Ja, die Stimmung ist nicht gut. Ja, klar. Falls kompliziert, ist. So und jetzt ist aber die Frage, wie vereinfachen wir das und wie kommen wir denn zu Betriebsmodellen? Und ich glaube, dass diese, ich sag mal, dieser Stimmungsabschwung auch eine ganz wichtige, ganz wichtige Stufe, ganz wichtige Stufe im Lernen ist. Wenn wir uns so die Stufen des Lernens anschauen, dann kommt ja nach der unbewussten Inkompetenz, doof aber glücklich, die bewusste Inkompetenz. Da ist man nicht mehr ganz so glücklich, aber man ist halt immer noch doof und muss sich ein bisschen

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Hm?

NIls: damit beschäftigen, wie kommt man denn jetzt aus diesem gefühlten Druck raus und schafft intelligente Lösungen. Und wir haben ja genug Unternehmen, die damit erfolgreich sind. Ich meine, wir haben sieben Leuchtturmprojekte im Report, die zum Teil extrem tolle Sachen machen. Guck dir Inner Swiss an. Das ist eigentlich total, ich will nicht sagen langweiliges Unternehmen, das ist ein Unternehmen, was eben vor allen Dingen den Kunden- und Abrechnungs-Service für zwei große Strom- und Gasanbieter Und was wir da sehen, ist, die haben als allererstes Mal an der Wahrnehmung des Kunden gearbeitet und haben eine ganz tolle Unternehmenskultur hergegeben.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: damit dann eigentlich auch wirklich Prozesse zu verändern. Und ich glaube, die Leuchtturmprojekte sollen das sein, was sie sind, ein Leuchtturm darstellen. Insofern, ich sehe es nicht so kritisch. Ich glaube, mit Per Steinbrück zu reden, unter Druck wird aus Kohlenstoff ein Diamant.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Du hast auch schon angesprochen, die Prozesse, die dabei helfen, so eine Unternehmenskultur auch zu fördern. Und damit sind wir bei der zweiten Dimension, nämlich den Prozessen, sich schwerpunktmäßig, ist mir aufgefallen, jetzt mit dem Thema Customer Journey bei euch auseinandergesetzt haben. Customer Journey ist, eigentlich wird eigentlich seit Jahren gehypt, immer mit einem unterschiedlichen Schwerpunkt. Und ich glaube, ist relativer Common Sense in den Unternehmen geworden, dass du in Journeys denken musst. Ihr stellt vor allem heraus, dass wir heute über Journeymanagement reden und nicht mehr über Journeymapping. Was ist denn aus deiner Sicht wirklich entscheidend zu wissen, wenn man über Customer Journeys redet, wenn man die verstehen will? Was muss man da begriffen haben?

NIls: Also man muss als allererstes mal begriffen haben, dass es nicht genügt eine lineare Journey aufzustellen. Journeys sind nicht linear. sondern Journey besteht aus einer Abfolge eigentlich von Schritten, von Gefühlen und von der Nutzung von Touch-Bones durch

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

NIls: Personas, ja, also durch Menschen, die wir versuchen, Unternehmen in irgendeiner Art Weise sichtbar zu machen. So, und was dabei wichtig ist, eigentlich, wenn wir jetzt von diesen drei Dingen ausgehen, Journeys, Touchporns, Menschen, Gefühlen sind vier. Siehst ich kann schon nicht mal mehr zählen. Ich kann zwei Dinge lesen und schreiben und reden, aber nicht zählen. Wenn man diese vier Dinge nimmt, dann merkt man, dass es langsam aber sicher kompliziert wird. So und jetzt ist diese gute alte Brown Paper Methodik eine schöne Möglichkeit zum Starten. Aber wenn wir Journeys haben, dann müssen wir doch das mit eigentlich unseren Kennzahlen verknüpfen, mit unserem Feedback. Ja, wir haben ja eben über Feedback Loop gesprochen. Wir sprechen nachher wahrscheinlich auch noch über das Thema Zusammenstellung von Kennzahlen. Aber wichtig ist doch bei einer Journey, dass man versteht, wo hakt es denn gerade.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: So und zwar gerade. Das heißt also, auf welche Journey muss ich mich konzentrieren? Da komme ich wieder mit dem wunderbaren Leuchtturmprojekt bei MediaMarkt Saturn. Dass die wirklich in der Lage sind zu sagen, okay, wenn eine Kennzahl in einer Journey ein Problem darstellt in einem Land, dann wird sich die Journey besonders gut angeguckt. Die wird dokumentiert in einem Journey-Management-Tool und es werden die entsprechenden Daten dahinter gelegt. Und das ist ja eigentlich was Schönes, das eigentlich auch aus der Governance herauskommt.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: dass wir eben halt wirklich ein verbessertes, sich selbst verbessertes System haben.

Peter Pirner: Also diejenigen, die sich das angucken, haben auch gleichzeitig das Mandat, an der Verbesserung zu arbeiten. meinst du damit. genau. Mhm. Mhm.

NIls: Genau, genau. das ist eben die Arbeit einer Verbesserung und dann übergeben sie das wieder in die operative Organisation zurück. Das heißt also, das gute alte Change-Modell von unfreeze verbessern und dann wieder freeze im Sinne von organisatorischer freeze in der einzelnen Organisation. Das ist ja immer toll mit gebildeten Menschen sich zu unterhalten. Das ist hier etwas, was auch organisatorisch sehr, sehr gut funktioniert tatsächlich.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Levin? Hm?

Peter Pirner: das zu tun, muss man Methodenverständnis haben. Man muss im Prinzip einen für das Unternehmen geeigneten Zugang zum Personakonzept haben. Man muss wissen, wie Jobs to Begin, dann Methodik angewendet werden kann. Und man muss auch analytisch, ehrlich gesagt, einiges drauf haben, dann so schnell wie jetzt in dem Fall von MediaMarkt Saturn, die ja auch mal hier im Podcast waren, handeln zu können. Wie etabliert sind denn

NIls: Ja.

NIls: Hm?

Peter Pirner: diese Methoden in den Unternehmen tatsächlich schon? Also, einer kennt schon irgendeiner, der es irgendwie schon mal gehört hat, aber ist es so etabliert, dass man sagt, ist jetzt auch ein Standard in der Arbeit?

NIls: Das ist eine Kulturfrage. Erst mal überhaupt die Erkenntnis, dass Methoden wichtig sind.

Peter Pirner: Mhm. das ist mir weh. Mhm.

NIls: So, und das ist ... Heute laufen ja immer noch selbsternannte Influencer rum, die sagen, wir haben zu viel Methodik, wir müssen mehr machen. Totaler Blödsinn. Das ist reine Methodik, und die unterscheiden sich, wenn ich die einzelnen Methodelemente anschaue. Personas hat heute quasi jeder, ja? Jeder hat sich Gedanken darüber gemacht, wie sieht mein Kunde aus, wie kann ich den in irgendeiner Art und Weise auch visualisieren. Ob das nun mehr oder weniger Personas sind, ist die andere Frage. Jobs to be done. Und das ist für

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: mich ein ganz ganz wichtiger Punkt. Das geht verloren. Das geht verloren. Also die Kernfrage eigentlich, was ist der Job to be done jeder Person? Was ist der Antrieb überhaupt eine Customer Journey zu starten? So und wo in der Journey sind dann eigentlich die Stolpersteine? Das ist erfordert Analytik. Einerseits aber ein ganz tiefes Verständnis von Jobs to be done und das ist nicht da. Das bemängeln wir an sechs oder sieben Stellen im Report, dass das eigentlich ein Element

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: ist, was in den Unternehmen besser etabliert sein müsste. Aber auf der anderen Seite, das ist ein fortlaufender Prozess. Ich freue mich ja jetzt überhaupt erst mal, dass jeder verstanden hat, was ist eine Journey? Dass jeder verstanden hat, was ist eine Persona? So und jetzt gehen wir einfach mal einen Schritt weiter, Schritt für Schritt. Also wir drehen ja nicht das Rad zurück, sondern wir versuchen, dem mehr Geschwindigkeit zu geben.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ich finde es schön, dass du gesagt hast, dass man den Job, der ... To be done ist ... Oh Mann, das muss man ins Deutsche rüberbringen. Also den Job to be done, den zu verstehen, das ist noch nicht ganz so gelungen. Und da kommt jetzt was ins Spiel, was ihr Outside Insights nennt, was ja genau mein Ding ist. Eigentlich muss ich den Kunden nur fragen, was sein Job to be done ist. ich muss ihn erforschen. ich muss im Prinzip auf Basis von bestimmten Handlungsweisen ...

NIls: Mhm.

NIls: Ja.

NIls: Ja.

Peter Pirner: Rückschlüsse ziehen können, was wohl sein vermuteter Job Tobi dann war. Auch da hat sich ja ganz viel durch KI ergeben und das kann zum Teil ja auch jetzt sehr wertvoll, du hattest zum Beispiel bei der Textanalyse ja schon gesagt, sehr wertvoll auch in die Journey-Analysen mit einfließen. An welchen Stellen stellt ihr denn fest, dass man Outside-Inside jetzt deutlich stärker noch mal nutzt im Vergleich zu vorher?

NIls: vor allen Dingen wenn es darum geht, Fleece-Text-Feedbacks zu konsolidieren. Und aus den Fleece-Text-Feedbacks ergibt sich ganz häufig auch der Job to be done. Warum hat sich jemand geärgert? Was ist denn die, das ins Deutsche zu übersetzen, zu erledigende Arbeit, die der Kunde gerade in irgendeiner Art und Weise erledigen will und wodurch wird er daran gehindert? Da können wir durch KI wahnsinnig viel lernen. Das sehen wir auch daran, dass also beispielsweise bei unserem

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Bei Förderer FIER, unserem Förderer SENSIF, BSI, dass überall eigentlich das Thema AI und Analytics einfließt, Dinge smarter und transparenter zu machen. Ja, ist eben halt vieles vom Job to be done ergibt sich ja auch aus dem Kontext, dass ich hatte das im, im oder wir hatten das im letzten Report, im 24er Report ja schon schön aufgezeigt, wenn eine BSI beispielsweise über die Kundenakte geht, also über die gesamte Kundenhistorie und daraus ein Bild macht. mit generativer AI, dann hilft das natürlich in Branchen wie dem Banking, wo 90 Prozent einfach reaktiv ist und auf Kundeninteraktion zurückzuführen ist, wunderbar zu verstehen, wer der Kunde ist, wenn der Kunde anruft. Oder wenn er in die Filiale kommt oder wenn er sich sonst auf einem Sponsoring-Event mal mit seinem Banker unterhält. Und das finde ich eben halt...

Peter Pirner: Hm?

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

NIls: so toll an diesen KI-Geschichten, dass ich eigentlich sehr viele Sachverhalte zusammenfassen kann und vor allen Dingen, ich da beispielsweise auch Bilder draus machen kann. Also dass sie das Verständnis von Menschen fördern kann, ohne dass sie stundenlang lesen müssen, dem entweder ein Text zusammengefasst wird und ein Bild draus gemacht wird. Das ist klasse.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ich finde ja auch, dass relativ viel möglich ist, aber meiner Meinung nach ist das, was fehlt, so ein Gesamtplan oder vielleicht auch wieder so ein ganz klarer Methodenkanon, den man dann einhalten möchte, genau diese Bilder zu entwickeln. Glaubt ihr, dass die Kompetenzen, die man jetzt benötigt, mit den neuen Möglichkeiten, die Insights aus diesen Kundeninformationen oder Kundendaten tatsächlich zu generieren, dass die ausreichend vorhanden sind oder beziehungsweise an welchen Stellen, glaubst du, müssen Unternehmen vor allem noch mal bisschen nachschulen.

NIls: So also wir müssen zwei Dinge auseinanderhalten und für das erste für deine erste deinen ersten Hinweis den vernünftigen Gesamtplan zu machen muss ich dich ja in meine Nachtgebet einschließen lieber Peter weil das ist genau das ist genau das was die Unternehmen nämlich größtenteils nicht machen es fehlen immer noch Strategien es fehlen Betriebskonzepte wo die einzelne Dinge ist wenn wir ganz viele einzelne Baustellen eigentlich gemacht aber es wird nicht in den Gesamtplan gegossen das ist der eine Punkt der zweite Punkt ist dann eigentlich zu sagen wie wird dieser Gesamtplan mit Prozesse

Peter Pirner: Ja das erwarte ich auch.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: und IT, also Technologie, unterfüttert. Und zwar mit wenig Tools. Und nicht mit 30, 40, 50 Tools. Also wenn ich mir so einen Technology Stack anschaue von Großunternehmen, ich hab gerade mit dem Lars von Sartorius wunderbar darüber geredet, dann stellen wir fest, das sind viel zu viele Tools. Das sind viel zu viele Tools, die wenig konsolidiert werden. Und da kommt das, was ich eben gesagt habe bei der Employee Experience wieder ins Spiel Arbeitsplätze.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Und da geht es mir darum, einen Arbeitsplatz so aufzubereiten, dass er auch mit Fähigkeiten hinterlegt ist. Und die Fähigkeiten, wo man nachschulen muss, ergeben sich aus der Gestaltung der Arbeitsplätze, die sich daraus ergibt, was eigentlich die Aufgabe der Person ist. Und das ist noch zu wenig eigentlich durchdacht worden in Form eines Gesamtplans im Unternehmen. Das heißt also Aufgaben und dann eben halt das Thema Kompetenzen und Verantwortung.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Das Thema hatten wir ja schon seit längerem. So etwas darzustellen, aber eben halt mit entsprechenden Arbeitsplätzen zu unterfüttern, ist, glaube ich, ein wichtiger Punkt.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Jetzt schlagen wir mal noch einen anderen Bogen, weil Kundenfeedback hat ja die schöne, wenn es richtig gemacht wird, kannst du dir ja aufzeigen, was mein Angebot als Unternehmen dem Kundenwert ist. Also was für einen Wert ich für den Kunden generiere. Ihr habt

NIls: Ja. Ja.

Peter Pirner: aber auch beobachtet und das finde ich eine sehr wichtige und auch von mir absolut geteilte Beobachtung, dass man heute sehr viel offener und sehr viel klarer auch über den Wert des Kunden fürs Unternehmen nachdenkt im Rahmen von Value Management. Was bedeutet das konkret für Unternehmen, wenn sie sich mit Value Management auseinandersetzen und was bedeutet das für die Kunden?

NIls: Ja.

NIls: dass man heute ganz wunderbare Dinge machen kann. kann drei Informationen miteinander kombinieren im Unternehmen. Und zwar ist das der Wert, den der Kunde heute bis heute eigentlich hat, der zukünftige Wert, also im Sinne von Cross- und Upsetting-Möglichkeiten und die Frage, wie lange eigentlich diese Beziehung überhaupt dauern wird. Also eine Prognose über die, ich sag mal, Wechselwahrscheinlichkeit oder umgekehrt gesprochen, Loyalität. So, und wenn man diese drei Informationen hat, dann ergeben sich daraus vier mögliche Verkaufs- und Beziehungsstrategien. Die erste Beziehungsstrategie

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Strategie ist, kann dem Kunden was verkaufen. So und da sind wir so im Bereich von Next Best Product. Ja, und es ist erstaunlich, wie heute Software suite wie beispielsweise eine BSI in einer rasenden Geschwindigkeit über den Kundenstamm gehen und vergleichen, welche Kunden haben welche Produkte gekauft und wie wahrscheinlich ist es dann für den Kunden, den wir hier haben, durch ein paar Vergleich mit anderen Kunden ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen. BSI spricht davon Elements und das Thema Elements ist anders ausgestaltet für eine Versicherung wie für eine Bank oder für eine Telco oder für einen Stromanbieter. So das finde ich eben halt schon mal

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: richtig gut. Das zweite ist das Thema Charn, Charn Prediction. Das hat man auch völlig unabhängig gemacht, genauso wie das Next Best Product. Das sind dann zwei unterschiedliche Indikatoren und dann kann der Mensch, den Kunden gerade betreut oder der Marketingmensch, der Kampagnenplan, sich daraus so herausinterpretieren, was er gerade will. Heute sagen wir ganz klar, wir können feststellen, wem kann man was verkaufen, wen müssen wir loyalisieren, wer ist eigentlich heute und morgen nicht profitabel und wer wird von selbst eigentlich gehen und das ist vielleicht gut so. So das heißt also auch wenn wir diese vier Aktionen haben bleibt eine fünfte Aktion die eine Nicht Aktion ist, nämlich mit dem Kunden nichts machen. So das ist ja immer das tolle, ja? Also ich finde ja, ich finde ja Beziehungen auch toll wo man miteinander schweigen kann, weil gerade alles in Ordnung ist.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: So, das ist aber in der Logik von Marketingabteilungen ganz, ganz selten vorgesehen, dass man mit dem Kunden auch schweigen muss. Da ist jemand im Marketing und sagt, das kann ja gar nicht sein, wir müssen was mit dem Kunden machen. Dieser Kunde ist irgendwie, der ist zwar nicht wechselbereit, wir können ihm auch nichts vergabern, aber wir müssen irgendwas mit dem machen. Und ich glaube, dass diese Hektik vielleicht gar nicht mal so gut ist für die Kundenbeziehung.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Was natürlich, wenn man sich da Dinge einspart, wieder Kosten einspart und das passt sowieso jetzt gerade ganz gut in die Zeit, wenn wir da effizienter werden. Genauso wie auch die Strategie sich von Kunden auch mal zu trennen, wenn sie nachhaltig eigentlich nur Verluste fürs Unternehmen bedeuten, was man ja lange Zeit auch

NIls: Ja.

NIls: Mhm.

Peter Pirner: ging es eher um Wachstum und da ist es eher schädlich, ... wenn du Kunden wieder verlierst. Und ich glaube, das ist bestimmt eine gute Geschichte, ... auch im Sinne des CX-Managements, ... wenn man da klar unterscheidet, wer bringt was ... und wer ist eigentlich eher Ballast.

NIls: Ja, wir müssen einen alten Begriff nochmal wiederbeleben, lieber Peter. Und das ist der eigentlich das Customer Relationship Management. Das Thema ist leider sehr, sehr, sehr versoftwert worden. Also sehr stark in die Technologie Ecke getrieben worden. Aber das Thema der Beziehungsgestaltung ist ja im Prinzip eigentlich das Hauptthema. Und wenn wir über Werte reden, reden wir auch nicht über den Wert des Kunden, sondern wir reden über den Wert der Beziehung. da mal den letzten Punkt nochmal aufzufassen,

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: aufzugreifen, wenn wir CX richtig machen, haben wir zu viele Interaktionsmöglichkeiten. Das heißt also so etwas wie ein Kollisionsmanagement, also ein Management, was eigentlich die wertvollste Aktion oder Nicht-Aktion ist für die Beziehung. Das ist das, was heute eigentlich den Schritt von ganz okay zur wirklichen nationalen oder Weltklasse bedeutet.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Themenwechsel noch mal. Ihr habt auch mit den Begriffen ein bisschen was angestellt und gestolpert bin ich persönlich über die Ablösung des Begriffs Omnichannel Management durch Multi-Experience oder Multi-Experience Management, was ja ursprünglich von Gartner kommt. Warum meint ihr denn mit Multi-Experience Management wirklich etwas anderes als mit Omnichannel Management?

NIls: Hm? Das ist genau eigentlich das, ich eben gesagt habe. Das ist der Relationship Begriff. Omnichannel bedeutet ja im Prinzip, ich habe überall die gleichen Informationen vorliegen über den Kunden und kann auf seine Historie, ich kann auf seine Interaktionen, ich kann auf seine Handlungen zurückgreifen, auf seine Einstellungen. Jetzt geht es mir darum, dass wir das mit drei Dingen anreichern und das erste und wichtigste ist für mich eigentlich der Wertbegriff. Das heißt also, wie ist denn der Kunden wert und ist eine Interaktion, die wir haben,

Peter Pirner: Mhm.

NIls: eigentlich über den entsprechend angestrebten Kanal des Kunden überhaupt logisch und wertvoll. Also sprich, bringt die was? Ist die profitabel? So. Und ich glaube, das ist so der allererste Punkt. Der zweite Punkt ist für mich eigentlich die Frage, ähm, passt die einzelne Interaktion zueinander? Das heißt also, haben wir eigentlich eine kontextbezogene Interaktion mit dem Kunden? Das heißt also, können wir wirklich eine Beziehung fördern, sowohl auf der Wert für das Unternehmen als auch auf

Peter Pirner: Mhm.

NIls: der Wert für den Kundenbasis. Und das kannst du eben halt nur, wenn die einzelnen Experiences, nicht im Sinne einer Gesamterfahrung, sondern die einzelnen Erlebnisse so zueinander passen, dass sie aufeinander aufbauen. Und das ist der ganz große Unterschied. Und zum zweiten finden wir den Kanalbegriff schwierig. Das haben wir 2022 im Report relativ deutlich gemacht, als wir diesen Wechsel eigentlich vorgenommen haben, dass wir

Peter Pirner: Mhm.

NIls: von der Kanallogik. Das heißt also, dass ein Kanal quasi nur ein Transportmittel ist für eine Botschaft, die das Unternehmen an den Kunden transportieren will. Es geht uns Erlebnisse und die Erlebnisse speisen sich zu über 70 Prozent für den Kunden aus Dialogen. Das heißt also, das gute alte Dialogmarketing, was wir irgendwann mal eigentlich sehr statisch gehabt haben in den 80er, 90er Jahren, das erfährt hier jetzt eine Renaissance dadurch, dass Dialoge möglich

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

NIls: und dass die Dialoge auch wie in der guten Beziehung, wie beispielsweise in einem Podcast aufeinander aufbauen.

Peter Pirner: Schön den Ball zurück gespielt. Ja, sehr schön. Wunderbar. Jetzt bin ich auch versöhnt mit der neuen Begrifflichkeit. Abschließend zu diesem Thema Prozess. Ich weiß, dass du ein ganz großer Freund bist, eines CX.

NIls: Toll, nicht?

Peter Pirner: Cockpits mit allen möglichen Daten drin. Ich hab das auch schon unter den unterschiedlichsten Begrifflichkeiten und Namen vom Management Informationssystem bis zu, weiß der Teufel was, 360, Feedback, bla bla, schlag mich tot, Business Intelligence Cockpits gesehen. Es hilft dann immer sehr, wenn man sagt, was müsste denn da wirklich drin sein, weil dann wird's auch nachvollziehbar und es ist dann schwer genug, diese Daten herbeizuschaffen. Was muss?

NIls: Mh.

NIls: Mhm.

NIls: Ja.

Peter Pirner: in einem CX-Cockpad für ein Unternehmen wirklich unverzichtbar drin sein und was gehört da nicht unbedingt hinein?

NIls: sind eigentlich drei Dimensionen. musst drei Dinge miteinander verheiraten. Das, wir tun als Unternehmen, die Prozesse, das, was der Kunde davon wahrnimmt, ich sag mal der...

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

NIls: CX Score in einem NPS, in einem Customer Effort Score, in der Kundenzufriedenheit. Also über die Begrifflichkeiten habt ihr ja schon lang und deutlich auch mit der Maxi mal diskutiert. Und die Geschäftskennzahlen. Weil ein ganz großer Part eigentlich oder ein ganz großer Widerstand gegen das CX Konzept kommt häufig aus dem Top Management, weil die sagen, was bringt uns das? So, und diese Antwort, what's in for me?

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Software Unternehmen heute zu wenig geben, weil sie nicht standardmäßig solche Cockpits haben und weil sie vor allen Dingen nicht den Wirkungszusammenhang untersucht haben zwischen dem, was wir tun, dem, was davon dem Kunden im Gedächtnis bleibt, weil wenn wir irgendwas tun, was der Kunde überhaupt nicht wahrnimmt, ja, dann können wir es auch nicht messen. So und dann schlussendlich dem, was der Kunde wahrnimmt zwischen dem, was der Kunde tut, weil das ist ja dann auch immer ein Unterschied, ob ich nur was sage, ob ich was gut finde oder ob ich das dann tatsächlich meine und damit Handlungen verknüpfe.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: wie eine weitere Empfehlung oder tatsächlich einen Wiederkauf.

Peter Pirner: Mhm. Das sind genau die drei Aspekte, wo es eben im praktischen Tun dann eben doch nicht trivial ist. Am leichtesten kriegt man ja die Prozesse noch einigermaßen in den Griff. Aber schon bei der Wahrnehmung von einer Veränderung ... wird es unglaublich schwierig, weil du ab wann spürst du die Mehrheit der Befragten, dass sich was geändert hat, oder wie viel hab ich da noch drin, die ich schon befragt hab, bevor sich das verändert hat. Uff, sieht man so eine 42-Prozent-Zahl ja nicht wirklich an, die da sehr zufrieden sind. Und dann der Link zum, was bringst du wirklich im Sinn von ROI, ist und bleibt schwierig. Ich gebe zu, es ist interessant, das alles da drin zu haben. Aber gibt's Beispiele, wo das auch gut gelungen ist? In eurem Leuchtturm-Projekt? zum Beispiel.

NIls: Ja, ja. ich glaube, wir heute sehr stark steuernd einwirken können in der Versicherung, in der Bank. Und dass wir heute eigentlich auch da ganz genau wissen, wo müssen wir denn überhaupt regelmäßig messen? In welchen Perioden müssen wir messen? Und wie bringen wir dann die dir angesprochene Periodizität da rein? Und wenn es trivial wäre, Peter, müssten wir beide uns nicht drum kümmern. Das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Aber ich glaube, auf der anderen Seite, das ist die Notfalle,

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Du musstest ja mehr konfumieren.

NIls: Notwendigkeit heute eine Business Case Logik eigentlich zu haben. es gibt Infrastrukturprojekte, aber du kannst nicht sagen, das ganze Thema CX ist ein Infrastrukturprojekt. Weil du kannst natürlich in Sachen Geschwindigkeit, Sachen Wahrnehmung und in Sachen Geschäftszahlen relativ viel messen und in Zusammenhang miteinander stellen. Das wird einfach von dir erwartet. Du kannst nicht, und das ist

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Hm.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

NIls: auch ganz wichtig. Du kannst nicht für eine CDP sagen, ist der Business Case. Oder für ein CRM-System. sagte immer, Leute, das ist wie das Gehirn des Unternehmens. Haben Sie schon mal ein Business Case für ein Gehirn gesehen? Aber schlimm ist, ohne, dann ist ein Business Case auch gar nicht mehr machbar. Das ist eigentlich genau der Punkt. Du hast Dinge, die sind Infrastruktur.

Peter Pirner: Ja.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Und du hast eben halt eine ganze Menge Interaktionspunkte, wo du sagst, da leg ich einen Business Case dahinter. So ein schönes Business Case Thema ist das, was die Signal Iduna gemacht hat in unserem Leuchtturmprojekt. hat der Dominik Orbach eigentlich dieses ganze Thema eigentlich der Kampagnen, der Marken und tonalitätskonformen Kampagnen an den Kunden sich angeschaut und gesagt, was müssen wir denn tun, hier einzelne Dinge zu automatisieren? So, das ist für mich sehr, sehr lesenswert, weil

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Der Business Case ist relativ klar. Gleiches gilt für Gate Gourmet, also für die Überlegung, wie kann ich auf einen Kundenlebenszyklus im B2B, und das ist ein sehr geiler Case aus meiner Sicht, eigentlich Standardkampagnen drauflegen und was bringen die beispielsweise in Bezug auf die Reduktion von Arbeitszeit. Wir haben da einen Business Case sogar mal dargestellt im Report. Das ist hochgradig interessant, sich das anzuschauen, weil das natürlich

Peter Pirner: Mhm.

NIls: auch dafür dient, wie überzeuge ich denn meine Entscheidungsträger? wenn ich mich so in der Community umhöre, lieber Peter, dann haben wir immer noch neben den spärlich gesehenen Leuchtturmprojekten doch viele viele viele Anspruchsgruppen, die hier auch deinen Podcast hören, die sich fragen, wie kriege ich denn die Mittel im Unternehmen dafür und wie kriege ich eigentlich die Alliierten, damit mitzumachen? So und ich glaube, dass so ein Cockpit dafür

Peter Pirner: und da spielst du es die Zeit. Mhm.

NIls: ganz ganz wichtigen Hebel darstellt.

Peter Pirner: Du hast jetzt schon viel über Infrastruktur und Business Case für Dinge, die nicht Infrastruktur sind, geredet. Was ein wunderbarer Übergang ist zum dritten Dimension, nämlich der Technologie, die sehr häufig eben eigentlich eher der Infrastruktur zuzurechnen ist. Und da zerfällt das Bild aus meiner Wahrnehmung heraus in zwei Teile. Zum einen gibt es da Themen, die es immer noch nicht

NIls: Ja.

Peter Pirner: richtig geschafft haben, obwohl sie immer wieder gehypt werden. sind zum Beispiel, ich frag mich, sind Augmented oder Virtual Realities, sind die eigentlich auch schon so tot wie das Metaverse? Oder zucken die noch ein wenig?

NIls: im B2B zuckt das noch ein wenig, aber alles in allem ist das für uns mit mangelnder Spannung verbunden. Da hat man vor zweieinhalb Jahren, vor drei Jahren viel drüber geredet, als der Herr Zuckerberg da was gemacht hat. Aber das ist im Prinzip komplett tot, weil es einfach keine Business Cases gibt. Die wird es irgendwann geben. Es ist völlig klar, dass wir da irgendwann irgendwas sehen werden. Aber da brauchen wir zwei Dinge. Wir brauchen auf der einen Seite eine andere Hardware-Infrastruktur.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Seite brauchen wir dann genug Leute, eigentlich in diesem wie auch immer Virtual Reality Metaverse drin sind und so etwas nutzen, dass ich da die Geschäftsmodelle eigentlich rechne. Solange das nicht der Fall ist, ja es ist momentan nicht der spannendste Baustein.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Aber es gibt spannende Bausteile und das sind dann zum Beispiel diese Themen wie CDP, also Customer Data Platforms, Customer Analytics oder Conversational AI. Vor allem die ersten beiden sind in vielen Unternehmen mittlerweile schon relativ weit umgesetzt. Und warum findet ihr das so erfreulich?

NIls: Ja. Ja.

NIls: weil es Realtime möglich macht. Ja, also das Tolle aus einer Beziehung ist ja, dass man reagieren kann. Auf den anderen empathisch und umgehend.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Und empathisch kannst du nur, wenn du verstehst, was der will und umgehend dann, wenn du die Informationen zur Verfügung hast, das dann auch tun zu können. So und ohne eine CDP wird das eben halt relativ schwierig. So und das ist eben halt das, was ich noch sehe. Wir haben hier in der Schweiz noch ganz, ganz viele Unternehmen, die nehmen beispielsweise Kundenbeschwerden und speichern die statisch in irgendwelchen Datenbanken ab. Ja, dann sag ich, wie versucht du sowas denn auszuwerten und vielleicht auch für mal Entscheidungsträger

Peter Pirner: Mhm.

NIls: darzustellen und dann kommt so was wie ja also da kommen zwei studenten und die lesen das dann alles durch und die versuchen das dazu klassifizieren und Meine Herren nochmal, also so kannst du natürlich nicht arbeiten, wenn du AI einsetzen willst. Da brauchst du doch nicht mehr den Studenten, der das vorhanden macht, sondern du brauchst im Prinzip eigentlich eine Datenplattform. So und ob du das nun Customer Data Platform nennst oder ich habe jetzt ganz häufig in diesem Jahr auch den Begriff Adoption Data Platform gehört. Wenn Unternehmen beispielsweise schon eine Analytics Infrastruktur haben, dann kommt häufig die Frage Ja, warum brauchen wir noch eine Customer Data Platform? Naja, das Thema Real Time aus allen

Peter Pirner: Mh. Mhm.

Peter Pirner: Mhm. Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Datenquellen zusammenzuziehen und überhaupt so etwas zu machen wie Personalisierung. Weil wenn ich das nicht kann, dann kann ich zwar personalisieren, aber ich personalisiere immer irgendwie so spät. So das ist immer so wie wenn du einen Typen hast in einem Podcast, der seinen Satz nicht oder nur sehr langsam fertig macht. Ja, ist unangenehm. Ist unangenehm. Ist unangenehm so. Und deswegen kann man das glaube ich ganz gut demonstrieren.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Ja, das schneide ich aber dann zusammen. Stichwort Personalisierung. ersetzt ja auch, und das ist die weitere Begriffsersetzung, wo ich auch erst mal gestolpert bin, den Begriff der Marketing Automation durch Personalisation oder Personalisierung. Warum fasst ihr die Automatisierung jetzt so viel weiter als die reine Marketing Automation.

NIls: weil ganz viel Automation auch im Service oder im Vertrieb stattfindet.

Peter Pirner: Was vorher nicht so der Fall war.

NIls: Das war absolut nicht der Fall. Also gerade im Vertrieb, da hast du einen Vertriebsbefüll gehabt in vielen, Branchen, also den Verkäufer. Und der Verkäufer hat gesagt, ich mache hier alles und der Kunde gehört mir. Aufgrund des Drucks, beispielsweise im Vertrieb Anzahl Termine, Beratungstermine zu machen, ja, in einigen Branchen kannst du das gar nicht mehr leisten, sondern du musst auch in der Vorbereitung sehr viele Dinge zusammenstellen. Wenn der Kunde dich nach Referenzen fragt, musst du die Referenzen add a fingertip zur Verfügung haben. Und ich glaube, dass das heute ganz wichtig ist.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: dass wir hier personalisieren und vor allen Dingen individualisieren können. die Personalisierung ist ja im Prinzip, ich nenne eigentlich in jedem Satz, ich sage, komm mal lieber Peter, den lieben Peter. So, und das ist ja nicht im Prinzip das, was du willst, sondern du möchtest ja, dass ich individuell auf dich eingehe mit den relevanten Informationen, die für dich wichtig sind und das rauslasse, was für dich nicht wichtig ist. Und ich glaube, dass wir da im Vertrieb und vor allen Dingen im Kundenservice vor dem Hintergrund, dass wir plötzlich Systeme haben, die reden, sprechen und schreiben können. Dass das eigentlich relativ gut funktioniert.

Peter Pirner: Jetzt müssen wir, so traurig ich das finde, langsam zum Abschluss kommen. Aber ich hab zwei Fragen, die haben mir selber sehr gut gefallen, als ich mir die überlegt hatte. Ich bin stolz auf diese zwei Fragen, weil ich hatte die noch nie so am Ende von der Podcast-Folge. Und das bietet sich jetzt beim CX Trend Radar wie so eine Zusammenfassung auch noch mal ganz gut an.

NIls: Du bist stolz auf dich.

Peter Pirner: Wir haben eine ganze Reihe von Entwicklungen gesehen und gibt es da Entwicklungen, die du aus deiner CX-Perspektive bedauerst?

NIls: Ja. sehr viel Strohfeuer, die wir sehen, vor allen Dingen auch auf den sozialen Netzwerken. was ich wirklich bedauere, ist, dass wenig referenziert wird auf etablierte Methoden, auf nachgewiesen gute Methoden und dass How erklärt wird. Stelle dessen bleibt man so auf der Bullet-Point-Ebene. Und das ist etwas, was ich sehr bedauere und wo wir, Harald und ich, auch sehr gegenwirken wollen durch den Trend-Radar. Okay, sind 140 Seiten, aber ich glaube, man muss auch die Komplexität des Themas würdigen, indem man nicht zu stark vereinfacht. Das ist mir ein großes Anliegen. Okay, man kann komplizierte Sachverhalte auch kompliziert darstellen, aber es geht mir darum, nicht zu übervereinfacht zu Und das sehen wir momentan sehr stark. Und ich bin davon überzeugt, dass ich an dem Thema

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Thema CX-Betriebsmodelle und an dem Thema Aufbereitung von Analytics, gerade Fleece Text, sehr stark die Spreu vom Weizen trennen wird. Das ist meine ganz große Hoffnung.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Und gibt es auch Entwicklungen, die deine Augen so richtig zum Leuchten bringen?

NIls: Ja! die Community von richtig geilen Leuten, die sich mit dem Thema auseinandersetzen, sehr ernsthaft und da vor allen Dingen auch, ich sag mal, quantitativ wie qualitativ Fakten hinterstellen. Dazu gehört beispielsweise, lieber Peter, dein Podcast. Der gehört dazu. Dazu gehören Publikationen beispielsweise von Forrester. Maxi ist ja auch ganz häufig bei euch zu Gast. Es sind Entwicklungen wie unsere Leuchtturmprojekte. haben sieben Leuchtturmprojekte in dem Report drin.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Mhm.

Peter Pirner: Vielen Dank.

Peter Pirner: Mhm.

NIls: Begeisterung die die Geschäftsleitung von der Innerswiss auf die die Beine stellt. Es ist die Begeisterung die eine Signal Iduna auf die Beine stellt. der Post von Markus Lange, dem CX-Chef dort, hat mir heute unglaublich gut gefallen. Der sehr viel auch über diesen Report gepostet hat auf LinkedIn aus der Sicht des Nutzers. Und ich glaube es gelingt uns auch über den Report viele schlaue Leute zu guten Diskussionen zu

Peter Pirner: Mhm.

NIls: bringen und das ist eine Freude und dir dafür erstmal vielen vielen Dank.

Peter Pirner: Und es war mir eine ganz besondere Freude, dass du wieder da warst. Jedes Jahr, das muss man einfach haben. Es eine schöne Tradition. sind auch, glaube ich, im fünften Jahr. Wir werden das weiterführen. Auf jeden Fall ganz, ganz herzlichen Dank. Ich freue mich schon aufs nächste Mal.

NIls: Lass uns das weiterführen.

NIls: Bis dann, ciao Peter.

Peter Pirner: So, das ist jetzt länger geworden. Ich glaube es ist egal.

NIls: Ach. Ja, komm, 53 Minuten, alles gut.

Peter Pirner: Ja, also ich denke das ist was, was...